Der Frust bei den Opelanern sitzt tief. Monatelang lief das Gezerre um den Fortbestand der vier deutschen Standorte, bis mit dem österreichisch-kanadischen Zulieferer Magna eine für die Betroffenen akzeptable Lösung gefunden schien. Dann die böse Überraschung: Die bisherige Muttergesellschaft General Motors hat es sich anders überlegt und will Opel behalten. Kein einfacher Job für Nick Reilly, Europachef des US-Autobauers. Um Ärger zu vermeiden, versucht er es jetzt mit einer Mischung aus Standortgarantien und überschaubaren Kapazitätskürzungen: In Bochum sollen 34 Prozent der Mitarbeiter gehen, in Eisenach knapp 17, in Rüsselsheim rund 16 und in Kaiserslautern 13 Prozent.
Automobilexperten wie Stefan Bratzel, Professor an der Fachhochschule für Wirtschaft in Bergisch Gladbach, halten solche Sanierungsversuche nach dem Rasenmäherprinzip für falsch: „Für die einzelnen Standorte bedeuten die Kürzungen nur ein Sterben auf Raten. Besser wäre es, einigen Werken eine wirkliche Perspektive zu geben und auf ein bis zwei ganz zu verzichten.“
Praktiker sehen das weniger eindeutig. „Um strukturell bedingte Überkapazitäten zu kappen, sind aus reiner Kostensicht Werksschließungen in vielen Fällen die effektivste Lösung“, sagt Günter Jordan, Produktionsexperte der Unternehmensberatung A.T. Kearney. „Doch Standortschließungen haben nun mal auch eine politische und psychologische Dimension.“ Sie gälten als Griff in den Giftschrank, verursachten hohe Kosten für Abfindungen und gefährdeten schlimmstenfalls Produktion, Image und zukünftige Marktchancen. Dagegen habe die Rasenmähermethode viele Vorteile: Sie sei von den Betroffenen einfach zu verstehen, wirke schnell, vermeide allzu großen Ärger – und eigne sich obendrein, bei Politikern Geld für den Erhalt von Standorten lockerzumachen.
Problematisch, wenn eine Sparwelle der anderen folgt
Normalerweise gilt gleichmäßiges Raspeln bei Ökonomen nur in Ausnahmefällen als zulässig: „Wenn in allen Unternehmensteilen mehr oder weniger dasselbe Produkt hergestellt wird, die Werke eine ähnlich Historie haben und etwa gleich alt sind, können pauschale Sparziele durchaus sinnvoll sein“, sagt Jordans Beraterkollege Reinhard Messenböck von der Boston Consulting Group (BCG). Wo unter einem Konzerndach unterschiedliche Geschäfte betrieben werden, liegen die Dinge allerdings häufig anders. Große Energieversorger etwa, die zugleich Strom erzeugen und Netze betreiben, müssen ihre Sparziele differenzierter angehen. „Der Rasenmäher wäre hier wie die tägliche Rasur ohne Spiegel – wenn man nicht aufpasst, erwischt man an einigen Stellen nur die Bartspitzen und an anderen schneidet man sich in die Haut“, warnt Oliver Weirauch, geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung Droege & Comp. Hinzu kommt: Die Gleichmacherei frustriert die Leistungsträger – vor allem, wenn die sich in der Vergangenheit um Effizienz bemüht haben und dann zuschauen müssen, wie ohne Rücksicht auf Erfolge überall gleichermaßen gekappt wird.
Besonders problematisch wird es, wenn eine Sparwelle der anderen folgt: „Dann wird die Rasenmähermethode zur Salamitaktik“, warnt Frank Zurlino, Leiter Strategie bei der IBM-Unternehmensberatung. Wie bei Alcatel-Lucent: Um die Kosten zu senken, hatte der französische Netzwerkausrüster mehrfach sein Investitionsbudget gekürzt. Die Renditeprobleme ließen sich damit allerdings nicht lösen: Vor wenigen Wochen verbuchte das Unternehmen den zwölften Quartalsverlust in Folge. „Mit Kostenkürzungen allein lässt sich kein Unternehmen wieder auf Wachstumskurs bringen“, mahnt Zurlino. Der Berater bevorzugt stattdessen differenzierte Sparprogramme, die die Effizienz erhöhen, das Wachstumspotenzial aber nicht gefährden.
In der Praxis scheint dieser Spagat nur wenigen Unternehmen zu gelingen. Nicht mal 40 Prozent aller Unternehmen schaffen es, ihre Kosten nachhaltig zu senken, hat eine aktuelle Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young unter 560 Managern aus elf Ländern ergeben. Zwar gaben 68 Prozent an, dass das Kostenbewusstsein in ihren Unternehmen in den letzten zwölf Monaten extrem gestiegen sei. „In den meisten Fällen beschränkte sich das Sparen aber auf taktische und zeitlich begrenzte Maßnahmen – wie zum Beispiel Einstellungsstopps oder Reisekostenkürzungen“, berichtet Ernst & Young-Berater Markus Heinen. Viel reißen lässt sich damit nicht: Nur in Ausnahmefällen kamen mehr als zehn Prozent Einsparungen zusammen.
