Grohe: Täter statt Opfer

Grohe: Täter statt Opfer

Der Ton war rau. „Kriege, Russen und Stasi haben wir überlebt, aber die Amis nicht“, war auf den Transparenten der Mitarbeiter des brandenburgischen Grohe-Werks Herzberg zu lesen. Das Werk stand vor der Schließung. Mindestens 3000 Arbeitsplätze, so empfahl eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey, sollten bei dem Armaturenhersteller Grohe abgebaut, die gesamte Produktion sollte ins Ausland verlagert werden.

Ein Jahr vor dem Aufstand, im Mai 2004, hatten die Beteiligungsgesellschaften Texas Pacific Group (TPG) und Credit Suisse den Mittelständler von der Private-Equity-Gesellschaft BC Partners gekauft. Von Ausplünderung und Blutsaugern war seinerzeit die Rede. Der damalige SPD-Vorsitzende und heutige Arbeitsminister Franz Müntefering, dessen Wahlkreis in unmittelbarer Nähe zum Grohe-Hauptsitz im sauerländischen Hemer liegt, hatte den Fall zum Anlass für seinen Heuschreckenvergleich genommen. Heute ist in Hemer von der Aufregung, die seinerzeit Hunderte auf die Straße trieb, wenig zu spüren. Die Radikalrezepte der McKinsey-Boys hatte sich Unternehmenschef David Haines, den die neuen Besitzer wenige Monate nach dem Erwerb einsetzten, nur teilweise zu Eigen gemacht. 1200 Jobs standen zeitweise zur Debatte, schließlich handelte der Vorstandsvorsitzende David Haines mit dem Betriebsrat den Wegfall von 940 Arbeitsplätzen aus. Doch dann zog die Konjunktur an. Schließlich gingen 740 Mitarbeiter – versehen mit den Tröstungen eines Sozialplans, von dem selbst die Industriegewerkschaft Metall behauptete, es sei einer der besten Sozialpläne, die ihre Vertreter je ausgehandelt hätten. Ist der gemütlich wirkende Engländer Haines Statthalter von Heuschrecken, die das Unternehmen aussaugen und dann zum nächsten Opfer weiterziehen? Betriebsratschef Peter Paulokat verneint: „Früher oder später hätte die Geschäftsleitung ohnehin handeln müssen – ganz gleich, ob das Unternehmen einer Familie oder Beteiligungsgesellschaften gehört.“ Diese schmerzliche Einsicht bezogen Betriebsrat und Gewerkschaft aus einem selbstbestellten Gegengutachten, dass zu ähnlichen Ergebnissen wie McKinsey kam. Paulokat kennt das Unternehmen wie kaum ein anderer. Mit vielen der Kollegen, die gehen mussten, stand er auf „Du“. „Um jeden einzelnen tut es mir leid“. Vor 36 Jahren fing er, 15-jährig, als Starkstromelektrikerlehrling an. Zu der Zeit gehörte noch die Mehrheit des Unternehmens dem amerikanischen Telefonkonzern ITT. 1984 war er dabei, als die Familie des Gründers Friedrich Grohe die Firma wieder zurückkaufte, erlebte 1991 den Börsengang, 1999 den Erwerb durch BC Partners – wie die aktuellen Eigentümer eine Beteiligungsgesellschaft. „Ruhig war es nie, etwa alle sieben Jahre gab es eine Veränderung bei den Eigentümern“, sagt Paulokat. Aussaugen, filetieren, veräußern? Im Gegensatz zu den Vorbesitzern BC und der Familie, die in den Jahren 1994 bis 2004 weinig in die Firma steckten, investieren die neuen Eigentümer massiv – seit 2004 etwa 60 Millionen Euro. Allein 25 Millionen Euro will Haines bis Ende 2008 in die deutschen Werke investieren. Die Abläufe in der Produktion, so hatten ihm die Mitarbeiter aus der Fertigung, die Produktionsleiter und der Betriebsrat signalisiert, seien umständlich. Heute benötigt eine Armatur 14 Tage bis sie das Werk verlässt. Künftig sollen vier Tage genügen. „Hier zeigt sich der Standortvorteil Deutschlands im Wissen und in der Innovationsleistung der Beschäftigten“, sagt Haines, der fließend deutsch spricht. Um rund ein Drittel soll die Produktivität in den Werken wachsen. Die Zahl der Jobs soll dabei in etwa gleich bleiben. Das Wachstum macht diese Rechnung möglich. Im vergangenen Jahr konnte Grohe beim Umsatz um zwölf Prozent auf 939 Millionen Euro zulegen, im ersten Quartal 2007 um 13 Prozent. Noch 2005 hatte der Umsatz um 3,6 Prozent nachgegeben. Das operative Ergebnis (vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen) stieg im vergangenen Jahr um 11 Prozent auf 171 Millionen Euro – nicht zuletzt wegen der Einsparungen von mehr als hundert Millionen Euro allein im vergangenen Jahr. So reduzierte Haines die Zahl der Produkte von 17.000 auf 6500. Dennoch kann Haines noch keinen positiven Jahresüberschuss vorweisen. Denn Grohe muss jährlich 80 Millionen Euro Zinsen zahlen, weil die Investoren dem Unternehmen einen Großteil des Kaufpreises als Schulden aufbürdeten. Nach Abschluss der Transaktion lastete auf Grohe ein Schuldenberg von 1,15 Milliarden Euro. Die Kredite hat Haines inzwischen zu hundert Prozent durch Anleihen ersetzt, deren Kurse sich nach oben bewegen. Die guten Zahlen sind nicht nur Ergebnis der Einsparungen. „Als ich hier antrat hatten wir nur zwei neue Produkte in Aussicht, auf der diesjährigen Sanitärmesse in Frankfurt konnten wir 50 Innovationen präsentieren.“ Heute macht Grohe fast 40 Prozent der Umsätze mit Produkten, die jünger als drei Jahre sind. Gleichzeitig baut Haines Vertrieb und Verwaltung um: Die komplette Führung des Vertriebs musste gehen. In Hemer fasst Haines die sechs Bürostandorte zu einem zusammen; der Vorstand geht mit einem Stab von 50 Leute nach Düsseldorf, um für internationale Topleute attraktiver zu werden. Sorgen machen dem ehemaligen Vodafone- und Coca-Cola-Manager die Messingpreise, die sich seit September 2004 verdreifacht haben: „Ohne unsere Maßnahmen wäre Grohe dadurch in eine bedrohliche Schieflage geraten.“ Allerdings ist die Marke wieder so stark, dass Grohe die gestiegenen Rohstoffpreise mit zwei Preiserhöhungen im Juli 2006 von fünf Prozent und im Januar von acht Prozent teilweise auffangen konnte. Inzwischen denkt Haines über Aufkäufe nach. Viele Wettbewerber haben anders als Grohe den Umbau verschlafen und leiden zusätzlich unter der lahmenden Baukonjunktur in den USA. „Die Branche steht vor einer Konsolidierung“, sagt Haines, „und dabei wollen wir Täter sein und nicht Opfer.“

Anzeige
Anzeige
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%