Was tun Sie, wenn Reebok dann immer noch in der Krise steckt?
Wir sind überzeugt, dass wir mit unserem Plan gute Fortschritte bei Reebok machen werden. Ansonsten würde es Konsequenzen geben. So sind die Spielregeln der Wirtschaft, die in jedem Land, für jede Marke und für jede Führungskraft gelten – nicht zuletzt für mich als Vorstandschef. Um es klar zu sagen: Für mich wäre es die einfachste Lösung gewesen, Reebok sofort nach meinem Amtsantritt zum Verkauf zu stellen. Wir glauben aber, dass wir die Marke drehen und dadurch Wert für unser Unternehmen schaffen können.
Selbst wenn das klappt, reicht es nicht für die großen Ziele, die Sie ausgegeben haben.
Nein, aber das ist ja auch nicht alles. Nehmen Sie unser E-Commerce-Geschäft: Wir machen im Moment eine Milliarde Euro Umsatz online. Das können wir auf vier Milliarden Euro steigern. Und dann rechnen Sie mal zusammen: US-Markt, Chancen in Europa und China, mehr weibliche Kunden und E-Commerce – da kommen wir in der Summe auf jene sechs bis sieben Milliarden Euro, die wir zulegen wollen.
Wollen Sie den Onlineumsatz mithilfe von Partnern wie Zalando derart steigern?
Unsere Ziele betreffen erst mal unsere eigenen Plattformen wie adidas.com und reebok.com. Umsätze über Handelspartner wie Footlocker und Dick’s Sporting Goods, die auch immer mehr online verkaufen, kommen auf die vier Milliarden Euro online obendrauf, ebenso Umsätze mit Partnern wie Zalando. Unsere eigenen Plattformen haben beim Umsatz 2016 bereits um 60 Prozent zugelegt, hauptsächlich in Europa und den USA. In Asien haben wir praktisch noch gar nicht richtig angefangen.
Das nehmen Sie jetzt in Angriff?
Ja, wir starten jetzt in immer mehr Regionen. Asien ist sicher ein Schwerpunkt unseres Onlineengagements. Aber das braucht Vorbereitung. Schwierig ist nicht unbedingt der Aufbau des Onlineshops. Aber die Infrastruktur, die dahinter steckt, hat es in sich. Deshalb werden wir in neue Distributionszentren investieren. Wenn Kunden online bestellen, müssen wir auch sicherstellen, dass sie am Ende zufrieden sind.
Wo hakt es da noch?
Wir sind deutlich gewachsen, und dieses Wachstum können wir nicht mehr mit der vorhandenen Infrastruktur bedienen. Dazu kommt: Wir müssen die Liefergeschwindigkeit ständig erhöhen. Heute reichen vielleicht noch Lieferzeiten von drei, vier Tagen und alle sind happy. Aber in ein paar Jahren sieht das anders aus: Dann wollen die Leute, vor allem in den Großstädten, nicht mehr so lange warten, sondern ihre Laufschuhe vielleicht schon nach zwei, drei Stunden haben.
