WirtschaftsWoche: Herr Sen, wann haben Sie das letzte Mal bei Douglas eingekauft?
Sen: Zugegeben, ich war bisher kein typischer Douglas-Kunde. Aber am vergangenen Dienstag, einen Tag nach Bekanntgabe unseres Übernahmeangebots für die Douglas-Holding, war ich in Frankfurt auf Shoppingtour, um ein paar Geschenke zu besorgen. Darunter waren viele Eigenmarken von Douglas, aber auch eine Handcreme von Clarins, die es gerade sehr günstig im Angebot gab.
Ihr Angebot an die Douglas-Aktionäre klingt deutlich spendabler. Sie bewerten den Konzern mit 1,5 Milliarden Euro. Wie wollen Sie bei dem Preis noch verdienen?
Wir setzen verstärkt auf Wachstum. Die Douglas-Holding hat etwa mit den Douglas-Parfümerien und der Juwelierkette Christ zwei Geschäftsbereiche, die sich in der Vergangenheit sehr gut entwickelt haben und die weiter gut laufen werden. Christ ist bislang nur in Deutschland aktiv. Aus unserer Sicht ist jetzt die Expansion von Christ ins Ausland der nächste Schritt.
Welche Länder kommen infrage?
Der deutschsprachige Markt, vor allem Österreich, ist eine Option, die sich geradezu aufdrängt. Dort könnte Christ auch von den Erfahrungen profitieren, die die Douglas-Gruppe bereits gesammelt hat.
Ihr Unternehmen hat 2007 die Textil-Billigkette Takko übernommen. Bauen Sie nach diesem Muster jetzt die Parfümeriekette Douglas zum Aldi unter den Duftläden um?
Nein, Advent ist nicht nur im Discount-Einzelhandel aktiv. Die französische Damenmodekette Gerard Darel etwa bietet Designerkleidung zu gehobenen Preisen. Und in den Duty-free-Shops unseres Einzelhändlers Dufry können die Kunden an Flughäfen in Europa, Lateinamerika und den USA zollfrei einkaufen. Es wäre fantasielos, allen Beteiligungen dasselbe Schema überzustülpen. Als Strategie für Douglas sehen wir die Verzahnung des E-Commerce mit dem stationären Handel sowie die Expansion im In- und Ausland.
Fokussierte Expansion
Wie das, Douglas hat sich doch gerade erst aus Ländern wie Russland und Dänemark zurückgezogen?
In der Vergangenheit ist Douglas ins Ausland gegangen, hat dort aber keine Größenvorteile erzielt. Oft war das Filialnetz zu dünn, und die Eröffnung neuer Läden verlief schleppend. Das wollen wir ändern, indem wir uns auf aussichtsreiche Regionen konzentrieren und dort fokussiert expandieren.
Was müssen wir uns unter fokussierter Expansion vorstellen?
Die Idee ist, möglichst mit 15 bis 20 Filialen in einem Markt zu wachsen. Nehmen Sie das Beispiel Türkei: Gemeinsam mit dem Douglas-Management gehen wir davon aus, dass das Unternehmen hier in Zukunft eine deutlich höhere Schlagzahl bei der Expansion erreichen wird.
Die großen Märkte liegen doch aber in Asien oder Südamerika?
Ich persönlich sehe Asien als sehr spannende Region für Douglas. Die Frage ist aber, ob für die Expansion ein Partner gebraucht wird. Advent würde das Management auf jeden Fall dabei unterstützen, entsprechende Versuche jenseits Europas zu starten.
Wie wollen Sie das finanzieren?
Wir haben uns vorgenommen, das Unternehmen innerhalb von vier bis sieben Jahren neu auszurichten. Typischerweise finanzieren gekaufte Unternehmen Expansionen aus eigener Kraft, also aus ihren Einnahmen. Bei Bedarf stellt Advent aber auch weiteres Kapital zur Verfügung, um größere Schritte zu gehen.
Müssten Sie sich vor derlei Expansionsplänen nicht erst einmal um die größte Baustelle im Konzern kümmern, die Buchhandelstochter Thalia?
Dort wurden bereits die richtigen Maßnahmen angestoßen, um auf die Abwanderung von Kunden ins Internet zu reagieren. Das Sortiment wurde ergänzt um Produkte jenseits des klassischen Buchs, wie etwa Spielwaren. In den kommenden sechs bis zwölf Monaten wird sich zeigen, ob diese Pläne aufgehen. Aber die jüngsten Geschäftszahlen zeigen in die richtige Richtung.
Einvernehmen mit Familie Kreke
Wie sieht die Douglas-Holding in vier Jahren aus? Halten Sie auf Dauer an den verschiedenen Geschäftsbereichen fest?
Alle Pläne müssen sich an der Realität orientieren. Ein Erfolgsrezept der Douglas-Gründerfamilie Kreke war sicherlich ihre aktive Portfoliostrategie. In der Historie des Unternehmens sind immer wieder neue Teile dazugekommen und andere wurden abgegeben. Diese von Henning Kreke vertretene Strategie ist ein sehr vernünftiger Ansatz, den Advent weiter unterstützt.
Die Gründerfamilie Kreke und die anderen Großaktionäre sollen ihre Anteile an Advent verkaufen. Anschließend beteiligt sich die Familie Kreke wieder mit rund 20 Prozent am Unternehmen. Bleiben die Krekes langfristig an Bord?
Davon gehe ich aus. Im Gegensatz zu einigen Presseberichten gab es zwischen der Familie und uns nie einen Dissens darüber, wie sich das Unternehmen entwickeln lässt. Henning Kreke bleibt Vorstandsvorsitzender, die Familie zählt weiterhin zu den Anteilseignern und wird ihren Anteil im Rahmen des freiwilligen Übernahmeangebots sogar ausbauen.
Im kommenden Jahr endet die Amtszeit von Aufsichtsratschef Jörn Kreke. Wird dann ein Advent-Vertreter den Vorsitz in dem Gremium übernehmen?
Die entsprechenden Unterlagen für die deutsche Finanzaufsicht sind noch in Vorbereitung, deshalb kann ich dazu nichts sagen. Aber gehen Sie davon aus, dass wir angemessen im Aufsichtsrat vertreten sein werden. Auch dies haben wir mit der Familie Kreke einvernehmlich besprochen.
Die bisherige Aktionärsstruktur der Douglas-Holding gilt als äußerst diffizil. Wie ist es Ihnen gelungen, das Vertrauen der Eigentümerfamilien zu gewinnen?
Die Verkäufer haben sich natürlich umgeschaut, welcher Finanzinvestor zum Unternehmen passen könnte. Mit Michael Hinderer hat die Familie Kreke einen Berater, der selbst aus der Private-Equity-Branche kommt und daher sicher gut erklären konnte, wie Advent tickt.
Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen
Wann haben Sie festgestellt, dass die Chemie mit Ihren künftigen Mitaktionären stimmt?
Advent-Deutschland-Chef, Ralf Huep, ist ein bodenständiger Ostwestfale und stammt aus derselben Gegend wie die Familie Kreke. In seiner Heimatstadt Herford gibt es ebenfalls eine Douglas-Filiale, für die Huep aus erster Hand Tipps zum lokalen Immobilienmarkt beisteuern konnte. Erlebnisse wie dieses haben für ein lockeres Gesprächsklima gesorgt. Zudem bevorzugen Huep und auch ich klare und direkte Aussagen. Mit Senior Jörn Kreke und den anderen Eigentümern wie Oetker und Müller haben wir uns von Anfang an gut verstanden. Allerdings bringen wir auch genug Selbstvertrauen mit, um uns vom Auftreten dieser beeindruckenden Unternehmerpersönlichkeiten nicht einschüchtern zu lassen.
Auch der Familienstamm Eklöh, die wie die Krekes Nachfahren des Douglas-Gründers Herbert Eklöh sind, hält Anteile an Douglas. Bleibt der Familienzweig weiter engagiert?
Wir hoffen, dass auch die Familie Eklöh ihre Anteile verkauft. Die Familienmitglieder haben sich aus unternehmerischen Tätigkeiten bei Douglas – mit Ausnahme der Süßwarenkette Hussel – aber schon vor Jahren weitestgehend zurückgezogen.
Finanzinvestoren bürden Unternehmen oft hohe Schulden auf und entlassen Mitarbeiter. Worauf müssen sich der Finanzchef und die Belegschaft bei Douglas einstellen?
Advent wird sich das Vertrauen der Mitarbeiter erarbeiten. Um Bedenken abzubauen, stellen wir zum Beispiel Kontakt zu den Betriebsräten ehemaliger und aktueller Unternehmen aus dem Advent-Portfolio sowie zu den Gewerkschaften her. Die können unvoreingenommen berichten, welche Erfahrungen sie mit uns gemacht haben. Advent hat während der vergangenen 20 Jahre immer offen kommuniziert, was wir mit den übernommenen Unternehmen vorhaben, wo die Probleme liegen und wie wir sie lösen wollen. Das wird auch bei Douglas der Fall sein.
Müssen Sie mit 50 Prozent Eigenkapital mehr drauflegen, um von den risikoscheuen Banken überhaupt noch Geld für die Übernahme zu bekommen?
Die Strategie von Advent besteht nicht in besonders aggressiver Finanzierung. Wir sorgen stattdessen für Wachstum bei den von uns gekauften Beteiligungen und achten darauf, dass die Schuldenquote nicht zu hoch wird. So kann das übernommene Unternehmen auch mit unerwarteten Problemen fertigwerden.
