Auch fern des Konzerns ist der Clan aktiv. Als eines der zentralen Investitionsvehikel dient die Jörn Kreke Holding. An der sind Kinder und Enkel zwar beteiligt, doch das Kommando führt der Senior, den offenbar die unternehmerische Sammelleidenschaft gepackt hat. So ist die Kreke-Holding am Walzanlagenspezialisten BTU Bridle aus Wetter an der Ruhr ebenso beteiligt wie an der Hamburger Kalo-Gruppe, deren Töchter sich um die Energieversorgung von Wohnblocks kümmern, Energiekosten abrechnen und offene Forderungen mit einer angeschlossenen Inkassotruppe eintreiben. Der Wuppertaler Logistik- und Industrieverpackungskonzern Axxum, bei dem die Krekes engagiert sind, ist auf das Verpacken von Stahl spezialisiert. Nebenher zählen etliche Immobilien in Hagen, aber auch in Nordamerika zur Habe der Familie.
Das Gros der Beteiligungen sei „kerngesund“, berichtet ein Vertrauter der Familie. Zuletzt versenkte der Clan aber reichlich Geld. Am 21. August meldete die Lobelia Verwaltungs GmbH, die sich laut Handelsregister um die „Verwaltung und Anlage von Vermögen“ kümmert, Insolvenz an. Mit einer Stammeinlage von rund 1,35 Millionen Euro ist die Kreke-Holding alleiniger Gesellschafter. Den Betrag muss die Familie nun wohl abschreiben. Pikant: Bevor die Geschäftsführung Ende 2011 an einen Kölner Rechtsanwalt übergeben wurde, war Jörn Krekes Schwiegersohn Torsten Thau, im Hauptberuf Immobilienmakler, der Geschäftsführer. Es seien lange Zeit hohe Beträge nachgeschossen worden, heißt es im Umfeld der Familie, „aber irgendwann ist Schluss“.
Schon vor einem Jahr hatte die Pleite einer Kreke-Beteiligung für Schlagzeilen gesorgt. Damals war die Factoringfirma Adi, die Forderungen von Zahnärzten und Laboren kaufte, zahlungsunfähig geworden. Eine Adi-Tochter betrieb auch das Forderungsmanagement für Bestatter und wurde an ein Finanzunternehmen der rheinischen Werhahn-Gruppe verkauft.
Risikofreudig und Schmerzfrei
Andere Unternehmer hätten wohl weiter Geld in die havarierten Unternehmen gepumpt, um die Pleite abzuwenden und die Firmen lieber still und leise abzuwickeln – nicht so Kreke. Vater wie Sohn seien ebenso „risikofreudig wie schmerzfrei“, sagt ein früherer Manager von Douglas, der beide erlebt hat. Auf den ersten Blick wirkt das Duo recht unterschiedlich. Hier der 72-jährige gestandene Vollblutunternehmer. Dort sein Sohn, der nach dem Abitur in Salem und Wehrdienst bei den Fallschirmjägern auf die University of Texas ging, wo er seine spätere Frau Jane kennenlernte. Inzwischen müht er sich, eingehüllt in edlen Duft und mit zurückgegeltem Haar, nach Kräften, das Douglas-Image als Lifestyle-Konzern auch nach außen zu verkörpern. Doch nicht nur die Begeisterung für Amerika teilen Vater und Sohn. Würden die Krekes einen Vorteil sehen, „spielt Emotionalität keine Rolle“, sagt der ehemalige Douglas-Mann.
Tatsächlich hat sich die Holding unter der Führung der Krekes mehrfach gehäutet. Bis 1989 hieß der Konzern Hussel, das Lebensmittelgeschäft war lange Zeit für den größten Teil der Umsätze verantwortlich. Doch durch Zukäufe gelang der Einstieg ins Parfümeriegeschäft, die Marke Douglas rollte den zersplitterten Markt auf. Nach ähnlichem Muster vollzogen sich der Aufbau des Schmuckhandels und später die Eroberung des Buchmarktes. Die Krekes kauften kleine, oft regionale Ketten, lernten das Geschäft und mischten die Branche auf. Scheiterten die Pläne, hielt sich der Trennungsschmerz in Grenzen.
Mal versuchte das Management im Drogeriegeschäft Fuß zu fassen, mal ins Geschäft mit italienischen Bad-Accessoires einzusteigen. Die Holding verkaufte Schuhe und Sportartikel, investierte in einen Versandhandel für Schmuck und beendete die Experimente schließlich wieder.
