Eine Villa im Hamburger Nobelstadtteil Rotherbaum. Rosafarbener Sandstein, Spitzbogenfenster wie in einer Kathedrale, gegenüber das Generalkonsulat von Venezuela. Das stolze Gebäude, erbaut in den Zwanzigerjahren, diente einst als Gästehaus der Bankiersfamilie Rothschild. Heute zieht von hier aus eine andere große Unternehmerfamilie ihre Fäden: die Jacobs. Von seinem Büro im dritten Stock steuert Andreas Jacobs die Milliardenbeteiligungen der Familie.
Die Villa steht unter Denkmalschutz, das Firmenimperium, das hier seine Zentrale hat, nicht. Gerade erst haben die Jacobs ihre Milliardenbeteiligung am Zeitarbeitskonzern Adecco losgeschlagen. Für den Clan war das wie ein Erdbeben, ein Bruch mit der Tradition, ein Sakrileg. „Wir haben uns das lange überlegt und ausführlich diskutiert in der Familie“, sagt der 50-jährige Andreas Jacobs. Mit diesem Schritt emanzipiert sich der Clan von seinem Übervater Klaus J. Jacobs – und eröffnet das Rennen innerhalb der Familie um Spitzenpositionen ebenso wie die Suche nach neuen Unternehmensbeteiligungen.
Kämpfe um die Vorherrschaft
Adecco, der weltgrößte Arbeitskräfteverleiher mit Sitz im Schweizer Kanton Zürich, war nicht nur finanziell, sondern auch emotional lange das Ankerinvestment der Dynastie. Der 2008 verstorbene Klaus J. Jacobs hatte 1990 sein Kaffee- und Schokoladenimperium Jacobs Suchard (Toblerone, Jacobs Krönung) an den US-Lebensmittelriesen Kraft Foods (heute Mondelez) verkauft. Ein Jahr später übernahm er aus der Konkursmasse des gescheiterten Schweizer Finanzhais Werner K. Rey die Zeitarbeitsfirma Adia. Vier Jahre danach verschmolz er sie mit dem französischen Rivalen Ecco zum Weltmarktführer Adecco.
Es war eine Zweckehe, keine Liebeshochzeit: Hinter den Kulissen lieferte sich Jacobs mit dem anderen Großaktionär, Ecco-Gründer Philippe Foriel-Destezet, lange Kämpfe um die Kontrolle des Konzerns. Zweimal musste Jacobs aus dem Ruhestand ins Tagesgeschäft zurückkehren, bis er schließlich die Alleinherrschaft hatte und den Konzern nach seinen Vorstellungen gestalten konnte.
Diese Kaffeemaschinen haben die Deutschen zuhause
Vollautomaten wie von Jura gibt es in 17 Prozent der deutschen Haushalte.
Kapsel-Maschinen wie die Modelle von Nespresso besitzen 13 Prozent der Haushalte.
Espresso-Halbautomaten besitzen neun Prozent der Haushalte.
Der wenig später in den Verwaltungsrat nachgerückte Sohn Andreas kündigte noch vor 18 Monaten an: „Wir können uns gut vorstellen, unsere Kernbeteiligungen zu erhöhen.“ Und nun, vor wenigen Wochen, die Kehrtwende. Der Ausstieg spülte rund 1,8 Milliarden Euro in die Kasse, Jacobs kontrolliert statt 18,4 nur noch rund 2,5 Prozent und ist hinter der Beteiligungsgesellschaft Blackrock und Foriel-Destezet nur noch drittgrößter Adecco-Aktionär.
Vizepräsident des Verwaltungsrats will Andreas Jacobs allerdings bleiben: „Adecco hat sich sehr schön entwickelt und eine tolle Performance in den letzten Jahren hingelegt“, sagt er.
Eine wohlwollende Sicht: In den vergangenen zehn Jahren stieg der Adecco-Kurs um rund 15 Prozent, der Schweizer Aktienindex SMI aber um 42 Prozent. Warum also der Verkauf? „Die Aktie ist zu volatil, gegenüber der Stiftung sind wir zu einem stabilen Portfolio verpflichtet“, begründet Jacobs die Entscheidung. Die Familienstiftung, vor 25 Jahren vom Vater gegründet, soll Kinder und Jugendliche fördern.
Doch dazu braucht sie nicht die Adecco-Aktien, sondern deren Dividende. Und die war über die vergangenen zehn Jahre mindestens stabil und wuchs mit Ausnahme der Finanzkrisenjahre sogar stetig.
Der wahre Grund für die Kehrtwende liegt woanders: Knapp sechs Jahre nach dem Tod von Klaus J. Jacobs löst sich die Familie vom Übervater. Der Prozess hatte bereits 2006 mit Andreas’ Wahl in den Adecco-Verwaltungsrat begonnen. Der Vater, Visionär und Bauchmensch, hatte Adecco in 16 Jahren mit mehr als 100 Akquisitionen groß gemacht.
Rendite statt Weiterbildung
Der Sohn, Ex-Berater und Kopfmensch, optimierte die Abläufe, steigerte die Effizienz und konzentrierte sich auf die Ertragskraft. „Mein Vater wollte das größte Unternehmen der Zeitarbeitsbranche schaffen, wir das beste“, sagt Andreas Jacobs. Das zweite und für ihn wichtigere große Ziel des Vaters, durch Weiterbildung die Situation minderqualifizierter Arbeitnehmer zu verbessern, blieb dabei allerdings auf der Strecke.
Zwar lautet der Adecco-Slogan noch immer: „Better work, better life“. Aber die Vision vom besseren Leben durch bessere Arbeit kam nie richtig zum Fliegen. Stattdessen zeigten sich in den Krisenjahren ab 2007 die Schattenseiten der Branche: Viele Unternehmen nutzten die Zeitarbeitskräfte zum stillen Personalabbau, die Arbeitsbedingungen der Leiharbeiter verschlechterten sich. „Zeitarbeit macht krank“, warnen seither Krankenkassen und Gewerkschaften.
Besonders Jacobs’ zweite Ehefrau Renata störte sich am schlechten Image der Branche. Als Präsidentin des Familienrates, dem auch die sechs Kinder ihres verstorbenen Mannes angehören, ist sie eine einflussreiche Stimme im Clan. „Bei Renata hat die Erkenntnis, dass die Vision ihres verstorbenen Mannes nicht mehr zu erreichen ist, ebenso eine Rolle gespielt wie die knallharte Beurteilung der Zukunftsaussichten von Adecco durch die Finanzexperten“, sagt ein Vertrauter.
Der Verkauf ist darum auch ein Eingeständnis, dass die Optimierungsstrategie bei Adecco an ihre Grenzen gelangt ist. An der Börse verlor die Aktie nach dem Ausstieg der Familie mehr als acht Prozent. „Jedem Verkäufer wird unterstellt, dass er nicht mehr an das Unternehmen glaubt“, klagt Andreas Jacobs. „Das ist bei mir nicht der Fall. Ich bin sehr zuversichtlich, dass Adecco auch nächstes Jahr das Gewinnziel erreicht.“
Die Vision seines Vaters hat Jacobs gleich mit verkauft. „Er hätte sich darüber gefreut, welche Wertschöpfung wir in den letzten Jahren geschaffen haben“, behauptet der Sohn zwar. „Und er wäre stolz, dass wir etwas Neues unternehmen wollen. Geld soll nicht auf der Bank herumliegen.“ Doch genau dort werden die rund 1,8 Milliarden Euro erst einmal bleiben, denn die Strategie für künftige Akquisitionen ist gerade erst fertig geworden. „Natürlich haben wir keine Liste in der Schublade“, gesteht Jacobs.
Er will nicht alles in ein Unternehmen stecken, sondern drei oder vier Beteiligungen im Wert zwischen jeweils 250 Millionen und knapp 420 Millionen Euro erwerben – keine Finanzbeteiligungen, sondern unternehmerische Investments. „Das Ziel muss sein, jeweils eine Größenordnung zu erreichen, bei der man aktiv mitgestalten kann“, sagt Jacobs. Börsennotiert oder Privatbesitz spielt für die reichen Hanseaten ebenso wenig eine Rolle wie die Branche. Das Hauptgeschäft sollte in Westeuropa liegen, das Geschäftsmodell aber global funktionieren. Für die Auswahl will sich die Familie ein paar Jahre Zeit nehmen. „Qualität ist wichtiger als Geschwindigkeit“, sagt Jacobs.
Wieder internationaler werden
Absehbar ist, dass Jacobs damit weniger schweizerisch und wieder deutscher und internationaler wird. Unter Klaus J. Jacobs lag das Zentrum des Firmenimperiums in Zürich, wo Stiftung, Holding und die beiden Hauptunternehmen angesiedelt sind, die Familie residierte im nahen Küsnacht. Dort lebt heute nur noch Tochter Nathalie, der Rest wohnt im gut 20 Kilometer weiter südlich gelegenen Zug, in London, auf Malta und in Hamburg.
Der wichtigste Baustein im Jacobs-Reich bleibt eidgenössisch: der knapp 70-prozentige Anteil an Barry Callebaut in Zürich. Gut 400 Millionen Euro war das Paket am größten Schokoladenhersteller der Welt einst wert, heute sind es fast 3,3 Milliarden. Der Anteil steht für Jacobs nicht zur Disposition: „Unser Ziel muss es sein, neue Beteiligungen um Barry Callebaut herum so erfolgreich aufzubauen, dass wir ein gut diversifiziertes Portfolio haben.“
Wenn die Familie bei drei oder vier neuen Beteiligungen aktiv mitgestalten will, muss sie die Last auf mehrere Schultern verteilen. So läutet der Verkauf von Adecco auch einen Generationswechsel im Hause Jacobs ein. Unternehmerisch gefragt sind in Zukunft Philippe, 30, und Nicolas Jacobs, 32, beides Kinder aus der zweiten Ehe von Klaus J. Jacobs mit Renata. „Sie werden nun aktiver werden“, sagt Andreas Jacobs über seine beiden Halbbrüder.
Wie man mit Beteiligungen umgeht, wissen die beiden bereits: Philippe arbeitet als Portfolio-Manager bei einer Private-Equity-Gesellschaft in London, derzeit macht er einen Bachelor an der London School of Economics. Bruder Nicolas, bei Goldman Sachs ausgebildeter Investmentbanker, war in den vergangenen drei Jahren bei der US-Hamburger-Kette Burger King für die Expansionsstrategie in Europa, im Mittleren Osten und in Afrika zuständig. Kürzlich hat er sich mit einer Beratung selbstständig gemacht. Er hat bereits vier Jahre für Barry Callebaut gearbeitet, seit 2012 sitzt er dort auch im Verwaltungsrat.
„Der arbeitet 24 Stunden am Tag. Er ist sehr auf den Return on Investment fokussiert, man merkt, dass er Private-Equity-geschult ist“, beschreibt Andreas Schmid, Verwaltungsrat bei Barry Callebaut, den Jacobs-Spross. Ein anderer Weggefährte schildert Nicolas als „ideenreich, sehr spontan und mit unternehmerischem Punch, der aber noch viel lernen muss“.
Wer wird der starke Mann?
Die beiden Schwestern haben mit dem Unternehmerischen weniger am Hut: Lavinia, 34, geht ihrer Kunstleidenschaft nach, Nathalie, 29, arbeitet in einer Zürcher PR-Agentur. Und dann gibt es noch die übernächste Generation, die Kinder von Andreas Jacobs: Nicolas Patrice, 20, Constantin Lucien, 18, Chiara Camille, 13, und Louis-Alexey, 11. Der Älteste studiert Maschinenbau, der Zweitgeborene hat gerade Abitur gemacht.
Ob die Kinder eine Unternehmerkarriere einschlagen, lässt sich noch nicht absehen. So dürfte entweder Philippe oder Nicolas nach Walther, Klaus J. und Andreas Jacobs der nächste starke Mann im Clan werden – wer von beiden, ist noch nicht absehbar. „Die Familie ist anspruchsvoll, da kommt nicht jeder an die Macht“, sagt ein langjähriger Wegbegleiter.
Auch Fortune spielt eine Rolle. 2002 installierte Klaus J. Jacobs seinen älteren Sohn Christian als Präsident der Jacobs Holding, als Vizepräsident von Barry Callebaut und als Verwaltungsrat von Adecco. Er sollte die Unternehmergeschichte fortschreiben. Doch der studierte Anwalt erfüllte die hohen Erwartungen seines Vaters nicht. Nach nur zwei Jahren musste er seinem jüngeren Bruder Andreas Platz machen und sich mit dem Amt des Stiftungspräsidenten begnügen.
Konkurrenzkampf der Geschwister einerseits, gemeinsame Interessen andererseits: Die Balance zwischen diesen Polen zu halten ist die größte Herausforderung innerhalb des Clans. Auch deshalb ist die großzügige Dividendenpolitik so wichtig: „Es hilft, wenn niemand in der Familie arm ist“, sagt ein Vertrauter.
