Wohin die Reise geht, lässt sich bereits im neuen Kaufland-Markt am Berliner Alexanderplatz besichtigen. Plastikverschachtelte Lachs Maki, Thunfisch Nigiri und California Rolls stapeln sich dort in einer Kühlbox direkt hinter dem Eingangsbereich. Gleich neben den Sushi-Variationen gibt es Salate und Sandwiches. Ein Mann mit silbergrauem Haar und Ehefrau im Schlepp manövriert den Einkaufswagen an den Snacks vorbei und steuert die Obst- und Gemüseabteilung an. Sie greift beherzt zum Eisbergsalat. Statt 59 kostet der 39 Cent, hat aber „ein paar braune Stellen“, murrt der Silberschopf, worauf die Gattin den Kopf wieder sinken lässt und lieber Bananen in den Wagen lädt.
Das Haus am Alexanderplatz ist halb Mustermarkt, halb Shoppingexperiment für Kaufland. Die Regale sind niedriger, die Einrichtung hochwertiger als in den Standardfilialen. Das Sortiment an Gebrauchswaren wie Fernsehern und Geschirr wurde zu Gunsten von Lebensmitteln und Snacks ausgedünnt, um Touristen, Pendler und Angestellte aus den umliegenden Büros in den Markt zu locken.
Doch reichen ein neues Ladendesign und Sortimentskonzept aus, um Kaufland wieder auf Kurs zu bringen? Ein ehemaliger Manager des Unternehmens bezeichnet das deutsche Geschäft bereits als „Sanierungsfall“.
Fast alle Großflächenbetreiber spüren Gegenwind
Tatsächlich reichen die Probleme tief, spürt Kaufland wie fast alle Großflächenbetreiber strukturellen Gegenwind. „Immer mehr Verbraucher scheuen lange Anfahrtswege, das Nonfood-Geschäft läuft schleppend, und der klassische Wochenendeinkauf – bisher eine Domäne der SB-Warenhäuser – verliert an Bedeutung“, sagt Markus Hepp, Handelsexperte der Boston Consulting Group.
Die Schwarz-Granden versuchten der Flaute zunächst mit einer Art „Lidlisierung“ von Kaufland zu trotzen. Im Herbst 2015 hievte Konzernchef Klaus Gehrig dort den Lidl-Mann Patrick Kaudewitz an die Spitze. Der ließ fortan keinen Stein auf dem anderen beim Schwesterunternehmen, zahlreiche langjährige Manager mussten gehen. Die „Veränderungs- und Modernisierungsprozesse haben bei einzelnen Führungskräften zu unterschiedlichen Auffassungen über die Strategie und Zukunft bei Kaufland geführt“, teilt das Unternehmen dazu mit. Man habe „faire Lösungen entwickelt.“
Doch auch gegenüber Lieferanten schlug der neue Chef eine andere Tonart an. Seit seinem Amtsantritt flogen fast 15 Prozent aller Artikel aus den Regalen. Kaudewitz’ Ziel: Durch die Straffung des Angebots sollte der logistische Aufwand in den Filialen gesenkt werden, um die Kosten zu drücken. Gleichzeitig sollte das „Angebot nicht nur schlanker und effizienter werden“, sagt ein Sprecher, sondern den Kunden „mehr Auswahl bei Regionalprodukten und im Premiumbereich bieten.“
