Handelsblatt: Ihr Vater Werner Otto war eine Ikone der deutschen Wirtschaft. Sein Tod hat viele Menschen berührt.
Alexander Otto: Obwohl es absehbar war, hat mich das sehr getroffen. Ich hatte ein sehr enges Verhältnis zu ihm. Er war mir ein wichtiger Ratgeber und hatte immer ein offenes Ohr für meine Anliegen. Diese wichtige Unterstützung und die persönliche Nähe werde ich sehr vermissen.
Was verändert sich durch seinen Tod bei der ECE und dem Otto-Versand?
Ganz im Sinne seines Wahlspruchs "Panta rhei - alles fließt" hat mein Vater schon frühzeitig die Verantwortung auf die nächste Generation delegiert und war schon lange nicht mehr in das Tagesgeschäft involviert. Daher wird sich bei den von ihm gegründeten Unternehmen nichts ändern.
ECE betreibt 140 Shopping Center in ganz Europa, in denen die Geschäfte 16 Milliarden Euro Umsatz erzielen. Wie lief das Weihnachtsgeschäft?
Es ist sehr langsam gestartet, hat sich aber deutlich belebt.
Angesichts der Euro-Krise überrascht das. Wie erklären Sie sich die Einkaufsfreude der Deutschen?
Vielleicht gewöhnen sich die Menschen an die negativen Schlagzeilen. Auch sparen die Deutschen sehr viel, mehr geht kaum. Der Anteil der Einzelhandelsausgaben am verfügbaren Einkommen liegt unter 30 Prozent, vor 15 Jahren waren es noch 40 Prozent.
Wie wird 2012?
Ich fürchte, dass die Krise nicht vorbei ist. Das ist überraschend, denn die Staatsverschuldung ist nicht über Nacht gekommen und nimmt auch nur graduell zu. Die Schwankungen an den Märkten sind eine Sache der Spekulation. Südeuropa muss rigoros sparen, der Konsum bricht ein. Das wirkt sich auch auf die deutsche Wirtschaft aus. In Deutschland erwarte ich für 2012 kaum Wachstum. Aber es könnte schlimmer werden, wenn Länder aus dem Euro ausscheren und es zu einer Bankenkrise kommt.
Trotzdem investieren Sie in neue Einkaufszentren in Italien oder Spanien.
Dort bieten sich echte Marktchancen. Erst vor vier Wochen hat der ECE-Fonds in Chieti ein Einkaufszentrum gekauft. Die Region ist mit Shopping Centern unterversorgt, das Umsatzvolumen ist gut. Wir können zu günstigen Konditionen einsteigen. Die Konkurrenz in Italien hat es schwer, man kommt kaum an Kredite und muss viel Eigenkapital mitbringen. Das passt in unser Konzept. Wir wollen durch gutes Management und langfristige Wertsteigerung und nicht durch Financial Engineering Renditen erzielen.
Gehen Sie auch nach Griechenland?
Da sind wir sehr vorsichtig. Wir haben dort ein Joint Venture mit zwei Shopping Centern, die sehr erfolgreich sind. Aber falls Griechenland aus dem Euro austritt, verliert man sehr viel. Das Risiko kann man nicht einpreisen.
Über die Diskussion Stuttgart 21
Wie sieht es außerhalb der Krisenländer Europas aus?
In Polen, Deutschland oder Österreich besteht ein hohes Ankaufsinteresse nach Shopping Centern. Dort drängen neue Wettbewerber wie Pensionsfonds auf den Markt, die Preise gerade für qualitativ hochwertige Einkaufszentren sind recht hoch.
Auch Deutschland ist voll mit Einkaufszentren.
Der Markt ist vielerorts gesättigt, dafür gibt es viel Renovierungsbedarf. Es gibt aber immer noch Städte, die gar keine modernen Shopping Center haben. Und auch in einigen großen Städten ist noch Bedarf vorhanden. Beispiele dafür sind aktuell das Skyline Plaza in Frankfurt oder das Milaneo in Stuttgart.
In Stuttgart bauen Sie am Bahnhof. Begrüßen Sie es, dass das Projekt 21 durchgezogen wird?
Nicht unbedingt. Wir werden viele Jahre eine große Baustelle vor der Tür haben, wenn wir 2014 eröffnen. Für Stuttgart wird das Projekt viele Impulse geben und städtebaulich eine Chance darstellen.
Sie haben 2009 rund 112 Millionen Dollar in Developers Diversified Realty investiert, einen der größten Shopping-Mall-Betreiber Amerikas.
Die Firma hat sich sehr positiv entwickelt. Heute ist der Aktienkurs von Developers Diversified Realty fast viermal so hoch.
Warum kassieren Sie nicht einfach den Gewinn?
Wir profitieren von einem regen Austausch mit Developers Diversified Realty im IT-Bereich oder beim Risikomanagement. Auch lernen wir viel über neue Vermarktungskonzepte wie die kurzfristige Vermietung von Flächen. Immer mehr Händler besetzen auf kleinen Flächen für begrenzte Zeit Nischen, etwa mit Trendprodukten oder saisonalen Artikeln. Zu Weihnachten sind es Geschenke, im Sommer Sonnenbrillen. Auch reden wir über interessante Rabattsysteme wie bei Facebook. In der Shopping Mall können sich Kunden registrieren und dadurch Sonderangebote erhalten.
Mit einer Beteiligung von 30 Prozent haben Sie bei Developers Diversified Realty viel zu sagen. Bringen Sie über den Weg auch deutsche Einzelhändler nach Amerika?
Aldi oder Deichmann sind bereits viele Jahre in den USA, da kann man nur den Kontakt auffrischen. Für andere Anbieter ist der Markteintritt eine Riesenentscheidung. Die fällt durch unsere Beteiligung leichter. Die Sache funktioniert auch in die andere Richtung. So haben wir derzeit große Erfolge mit der Bekleidungskette Hollister von Abercombie & Fitch. Da haben uns die Kontakte von Developers Diversified Realty geholfen.
Kaufhof ist für Sie zugleich Mieter und Konkurrent. Wie sehen Sie die Sache?
In großen Stadtzentren sind Kaufhäuser bei den Kunden sehr beliebt. In vielen Lagen sind sie aber keine Magnete mehr. So haben wir in Altenessen oder Köln-Chorweiler ehemalige Hertie-Häuser durch Unterhaltungselektroniker und Lebensmittelmärkte ersetzt. Das gibt neue Impulse. In Hamburg im Elbe-Einkaufszentrum hat Karstadt schon vor einiger Zeit geschlossen, durch die folgende Neubelebung konnten wir den Umsatz erheblich steigern.
Shopping-Malls in kleinen Städten
Ist das Kaufhaus-Konzept überholt?
Es ist eine weitere Konsolidierung bei kleineren Kaufhäusern zu befürchten. Der Grund ist einfach: Ein Kaufhaus kann nicht mit Flagship-Stores konkurrieren. So hat es vielleicht eine Esprit-Ecke mit 150 Quadratmetern, während nebenan ein Esprit-Store mit 2000 Quadratmetern auftrumpft. Oder im dritten Stock ist die kleine Buchabteilung. Wie soll die mit dem großen Buchladen in der Fußgängerzone konkurrieren? Das gilt für fast alle Sortimente, mit Ausnahme von Glas, Porzellan, Keramik und teilweise auch Spielzeug. Das macht Kaufhäuser angreifbar. Anders ist das für große Kaufhäuser in Toplagen wie das KaDeWe in Berlin oder das Alsterhaus in Hamburg. Dort verfügt man über eine große Fläche mit einem starken Sortiment und einer hohen Anziehungskraft.
Aber Sie drängen mit Shopping Malls ebenfalls in kleine Städte. Was ist da der Unterschied?
Wir versuchen nicht, die Läden selbst zu betreiben. Außerdem richten wir uns genau nach den lokalen Bedürfnissen und bieten attraktive Flächen. So haben viele Kaufhäuser ein oder zwei Stockwerke zu viel. Bei uns gibt es meist drei Ebenen. Mehr ist schwierig, da funktioniert der Kundenfluss nicht mehr.
Sie sitzen seit zwei Jahren im Aufsichtsrat des HSV. Der Club flog aus dem Pokal und steht in der Bundesliga-Tabelle nicht gut da. Enttäuscht?
Das kann passieren. Der neue Trainer Thorsten Fink bringt viel Leidenschaft für seine Aufgabe mit, das überträgt sich auf die Mannschaft. In der Bundesliga waren wir achtmal in Folge ungeschlagen. Das muss man erst mal schaffen.
Warum haben Sie die Aufgabe beim HSV übernommen?
Mein Engagement erklärt sich aus meiner Leidenschaft für den HSV seit meinen Kindertagen. Mit einem Unternehmer wie mir will der Verein die Gremienarbeit professionalisieren. Den Vorsitz im Aufsichtsrat habe ich allerdings abgelehnt, dafür hätte ich mir sicher drei Tage pro Woche Zeit nehmen müssen. Beim HSV stehen pro Jahr rund 50 Termine an, ein Aufsichtsrat ist dort stärker beschäftigt als im normalen Unternehmen. Mir geht es darum, die Kräfte intern zusammenzuführen - Kooperation statt Konfrontation.
Werner Otto gründete ECE in den Siebzigerjahren. Was steckt noch von Ihrem Vater in dem Unternehmen?
Auf gemeinsamen Rundgängen durch verschiedene Städte im In- und Ausland hat mein Vater mir und anderen Mitarbeitern vermittelt, worauf es bei der Standortwahl für Immobilien ankommt. Vor allem aber haben seine Unternehmensprinzipien die ECE geprägt. Wie sehr das Wirken meines Vaters im Unternehmen immer noch präsent ist, hat mir die vielfältige und intensive Anteilnahme vieler Mitarbeiter an seinem Tod gezeigt. Auf einer Mitarbeiterveranstaltung wollen wir seiner bald noch einmal gedenken und uns vor Augen führen, wie sehr seine Werte und Prinzipien noch heute entscheidend sind für den Erfolg des Unternehmens.
Herr Otto, wir danken für das Interview.
