Sieben Leitsätze: Was Unternehmer von Aldi lernen können

Sieben Leitsätze: Was Unternehmer von Aldi lernen können

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Karl Albrecht ist tot.

von Henryk Hielscher

Der verstorbene Discountkönig Karl Albrecht hinterlässt ein Milliardenvermögen und Management-Leitsätze, die das Fundament für Aldis Aufstieg bildeten. Sie lehren, wie man einen Konzern auf Erfolgskurs hält.

Kein verbaler Trauerflor, kein Hinweis auf den Tod einer Legende, kein Wort des Verlustes. Stattdessen übt sich der allwöchentliche Newsletter „Aldi informiert“ in munterer Verkaufsroutine: Aluminium-Rollatoren gibt’s für 89,99 Euro, Leder-Pantoletten für 8,99 Euro, und die Dose WC-Schaumreiniger kostet 1,29 Euro. Dazu Hornhautfeilen und Flaschenkühler, Bikinizonen-Rasierer und Standmixer – alles Aldi-günstig versteht sich, alles ab Montag in der nächstgelegenen Aldi-Süd-Filiale in haushaltsüblichen Mengen erhältlich. Alles wie immer bei Aldi.

Wahrscheinlich hätte es Karl Albrecht genau so gewollt. Er war so. Der Mitbegründer des größten deutschen Discounters, der Wegbereiter eines neuen Handelsformates und reichste Deutsche stirbt, doch das Geschäft geht unverdrossen weiter. Nicht einmal kurz gerät die Verkaufsmaschine ins Stocken, keine Kämpfe ums Erbe lähmen den Konzern.

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Seit Jahren war alles sorgsam vorbereitet für den Abgang Karls des Großen, der über ein Reich von fast 5000 Filialen in neun Ländern gebot. Auf 19 Milliarden Euro wird sein Vermögen taxiert, 38,51 Milliarden Euro Umsatz soll Aldi Süd 2013 eingespielt haben.

Chronologie: Der Aufstieg von Aldi

  • 1913

    Der Bäcker Karl Albrecht startet am 10. April 1913 den Verkauf von Backwaren im heutigen Essener Stadtteil Schonnebeck.

    Quelle: dpa

  • 1914

    Karl Albrecht und seine Frau Anna eröffnen im Essener Stadtteil Schonnebeck ein „Kaufhaus für Lebensmittel“.

  • 1945

    Nachdem Eltern das Geschäft um weitere Filialen erweitert haben, übernehmen die Söhne Karl und Theo Albrecht 1945 den Betrieb.

  • 1954

    Die Brüder entwickeln das Geschäftsmodell weiter. Das Stammgeschäft in Essen-Schonnebeck wird zum Selbstbedienungsladen. Die Kette wächst zudem weiter. 1960 hat das Unternehmen mehr als 300 Filialen.

  • 1960

    Das Unternehmen hat mehr als 300 Filialen.

  • 1961

    Die Brüder teilen das Filialnetz auf. Karl konzentriert sich auf den südlichen Teil (Aldi Süd) und Theo auf den nördlichen, Aldi Nord. Sie arbeiten aber weiter eng zusammen.

  • 1962

    Die erste Aldi-Filiale im Discount-Prinzip wird eröffnet.

  • 1967

    1967 folgt der erste Schritt ins Ausland. Aldi Süd übernimmt das österreichische Handelsunternehmen Hofer. 1976 startet Aldi Süd in den USA. Wenige Jahre später steigt auch Aldi Nord mit der Übernahme von Trader Joe's in den US-Markt ein.

  • 1980er Jahre

    Einführung der Aktionstage. Aldi Süd führt Kühltheken für den Verkauf von Frischprodukten ein.

  • 1998

    Aldi Süd nimmt u.a. Tiefkühlprodukte ins Sortiment auf.

  • 2009

    Aldi Süd beginnt mit der Aufstellung von Backstationen.

  • 2010

    Aldi-Mitbegründer Theo Albrecht (Aldi Nord) stirbt im Alter von 88 Jahren.

  • 2011

    Aldi Nord führt ein neues Laden-Konzept mit Backstationen ein. Beginn der europaweiten Modernisierung des Filialnetzes.

  • 2014

    Aldi-Mitbegründer Karl Albrecht stirbt mit 94 Jahren.

  • So mächtig ist Aldi heute

    Mit ihrem Discount-Prinzip haben die Gebrüder Albrecht den Lebensmittehandel revolutioniert und ihre Unternehmen einen enormen Erfolg beschert. Das Forschungsinstitut EHI schätzt den Nettoumsatz von Aldi Süd im Jahr 2013 auf 13, 8 Milliarden Euro, den von Aldi Nord auf 10 Milliarden. Aldi Süd verfügt allein in Deutschland über rund 1830 Filialen, Aldi Nord über mehr als 2400. Weltweit kommen Aldi Nord und Aldi Süd zusammen auf insgesamt über 10.000 Filialen und rund 66,8 Milliarden Euro Jahresumsatz.

Aus einer kleinen Ladenstube in Essen haben Karl und sein 2010 verstorbener Bruder Theo Albrecht ein global agierendes Handelsimperium geschaffen und Deutschland, das Land der Dichter und Denker, auch in das Land des Discounts verwandelt. Die Aldi-Brüder haben dazu beigetragen, die Verbraucher über alle Gesellschaftsschichten hinweg auf „billig“ zu eichen. Das Aldi-Prinzip wurde kopiert und fand Einzug in andere Branchen.

Wie war ein solcher Siegeszug möglich? „Ich habe Glück gehabt, sehr viel Glück“, erklärte Albrecht in einem Gespräch mit der „FAZ“ wenige Wochen vor seinem Tod. Glück? Das mag bei aller Koketterie zum Teil sogar stimmen. Die Entdeckung des Erfolgsformates Discount gelang den Gebrüdern aus einer Krisensituation heraus.

Hingegen hatten der anschließende systematische Ausbau des Geschäfts und die Sicherung der Marktposition über Jahrzehnte hinweg nur wenig mit Zufall zu tun. Sieben schlichte Leitsätze lassen sich identifizieren, die das Fundament für Aldis Fabelaufstieg bilden. Sie sind eng mit den unternehmerischen Überzeugungen und der Persönlichkeit des Gründers Albrecht verwoben und taugen zugleich als generelles Raster für einen nachhaltigen Unternehmensaufbau.

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Quelle: dpa/Montage

1. Reduziere die Risiken!

Die Entwicklung des Discountkonzepts bescherte den Albrechts einen Ruf als Handelsrevoluzzer. Dabei wurde die Erfolgsidee aus blanker Not geboren. 1948 übernehmen Karl und Theo das im Krieg unbeschädigt gebliebene Lebensmittelgeschäft ihrer Mutter Anna in Essen und bauen eine kleine Ladenkette auf.

Mit dem Erstarken der Selbstbedienungs-Supermärkte werden die Nachbarschaftsläden jedoch zum Auslaufmodell. Die Albrecht-Kundschaft wendet sich ab. Die Handelsbrüder scheitern mit dem Versuch, eigene Supermärkte zu betreiben. Auch die Idee, Großmärkte für Gewerbetreibende aufzumachen – das spätere Modell der Metro – wird zum Flop.

Der vierte Anlauf ist schließlich der Volltreffer. Statt üppig bestückter Regale gibt es in den Läden nur ein karges Produktangebot, allerdings zu unschlagbar günstigen Preisen. Die Albrechts erfinden den Discount. Von der ersten Filiale im nordrheinwestfälischen Dinslaken aus revolutioniert das neue Verkaufsformat ab Ende 1961 im Sturm die Handelswelt.

Spartanisches Ladenambiente, Standardprodukte

Statt nun weitere Formate ins Rennen zu schicken, um den Erfolg zu wiederholen, schalten die Albrechts jedoch um und reduzieren systematisch die Risiken. Das erprobte Modell wird permanent verfeinert, aber nicht mehr radikal umgebaut.

Aldi gehört fortan nur noch selten zu den Händlern, die sich als Erste mit Innovationen auf den Markt wagen und dabei oft genug Millionenbeträge in den Sand setzen. Vielmehr ist das Management darauf konditioniert, den Markt genau zu beobachten und Konzepte zu adaptieren, die sich bei Wettbewerbern bewährt haben. Ideen werden gesichtet, getestet, perfektioniert und erst dann flächendeckend ausgerollt.

So führte Aldi Süd erst zur Jahrtausendwende jene Scanner-Kassen ein, die bereits seit den Achtzigerjahren zum Standard in Supermärkten gehören. Bis dahin mussten die Verkäuferinnen die Warencodes aller Produkte auswendig in ihre Kassen hacken. Parallel zur Einführung der neuen Aldi-Kassen wurden die Verpackungen angepasst und die Strichcodes gleich auf mehrere Seiten eines Artikels gedruckt, um die Kassiergeschwindigkeit noch mal zu steigern – wenn schon Neuerung, dann richtig.

Ganz ähnlich agierte das Unternehmen auf anderen Feldern: Egal, ob beim Aufbau des Aktionsgeschäfts mit wöchentlich wechselnden Gebrauchsartikeln, beim Verkauf von frisch aufgebackenem Brot per Automaten oder bei der Expansion in neue Länder – Aldi wartet geduldig ab, ob eine Idee wirklich zündet. Erst dann wird mit voller Wucht zugeschlagen.

2. Verteidige den Markenkern!

„Was man erreichen muss“, verriet Karl Albrecht wenige Wochen vor seinem Tod, „ist, dass der Kunde den Glauben gewinnt, nirgendwo billiger einkaufen zu können.“ Gleich zu Beginn ihrer unternehmerischen Tätigkeit setzen die Gebrüder Albrecht auf den Preis als entscheidendes Einkaufskriterium und legen damit eine Markenstrategie fest, bevor es diese Werbevokabel überhaupt gab. In spartanischem Ladenambiente verkaufen sie Standardprodukte. Über die Jahre verändern sich zwar Ladengestaltung und Warenangebot, Artikel wie Computer, Reisen und Champagner kommen dazu. Doch die konsequente Niedrigpreispolitik behält das Unternehmen bei.

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Schilder weisen auf Niederlassungen der Lebensmitteldiscounter Aldi und Lidl hin Quelle: AP

Die Folge: „Die Formel ‚Aldi gleich günstig‘ ist fest im kollektiven Bewusstsein der Deutschen verankert“, sagt Bianca Casertano, Handelsanalystin beim Brancheninformationsdienst Planet Retail in Frankfurt.

Das Billig-Image wird vom Management nach wie vor mit Verve verteidigt. Niemand unterbietet Aldi beim Preis, lautet denn auch das ungeschriebene Gesetz der Branche. Wer es dennoch wagt, muss mit gnadenlosen Gegenattacken rechnen.

Erst Anfang des Jahres untermauerte Aldi die Rolle als Preisführer. Mit einer Welle von Rotstiftaktionen bei Eiern, Kaffee und Fleisch sorgte der Discountprimus für Aufruhr in der deutschen Handelszunft. „Das ist Wertvernichtung“, schimpfte Rewe-Chef Alain Caparros. Für Aldi dürfte sich der Angriff trotzdem gelohnt haben. „Unsere ganze Werbung liegt im billigen Preis“, hatte Karl Albrecht schon 1953 postuliert.

Zugleich ist Aldi bei der Qualität der Waren kompromisslos. Ständig werden die Eigenmarken in Labors und bei unabhängigen Instituten kontrolliert. Fällt etwa ein Urteil der Stiftung Warentest negativ aus, wird es für den Hersteller ungemütlich.

Die Kunst des Weglassens

Natürlich versuchen auch die Wettbewerber, die Qualitätsstandards zu halten, schon um kostspielige und schlagzeilenträchtige Rückrufaktionen zu vermeiden. Doch hier kommt ein weiteres Kernmotiv des Aldi-Erfolgs zum Tragen. Während die Rivalen Tausende Artikel überwachen müssen, sind es bei Aldi deutlich weniger.

Wie Aldi groß wurde

  • Die Idee

    Wer hatte eigentlich die Idee Aldi so zu gründen, wie wir es heute kennen? Es wird wohl nie endgültig zu klären sein. Aber viele Indizien deuten darauf hin, dass es eher Karl Albrecht war als sein Bruder Theo. Das soll aber nicht schmälern, welch wichtigen Beitrag auch Letzterer beitrug.

  • Wiege im Hinterstübchen

    Der Krieg war aus. 1946 im zerbombten Essen-Schonnebeck begann die Erfolgsgeschichte zwischen Lebensmittelkartons und Krämerware. Das Brüderpaar Karl und Theo Albrecht erkannte die Chance, die die Phase der sozialen Umorientierung bot. Sie bauten den Tante-Emma-Laden der Eltern aus.

  • Es reicht nicht

    Karl und Theo Albrecht erkannten rasch, dass der Laden der Eltern ihnen beiden keine Zukunftsaussicht bot. Sie entdeckten die betriebswirtschaftliche Zauberformel der Zeit „Nachfrage versus Bedarfsdeckung“ für sich und schafften es, sie im Sinne des Kunden zu lösen.

  • Das geniale Gespann

    Karl und Theo Albrecht lebten die Anforderungen der damaligen Zeit in perfekter Symbiose. Sie hatten weder äußerlich viel gemeinsam noch waren sie ähnlich gepolt. Theo überragte seinen Bruder um Kopfeslänge. Doch der „Kleinere“ war Vordenker und Impulsgeber. Ungeduldig, beredt, rastlos, bisweilen explosiv war Karl. Theo wirkte dagegen eher zurückhaltend, sogar zögerlich abwägend.

  • Die Aufgabenteilung

    Die beiden Brüder waren in ihrer uniformen Arbeitsauffassung füreinander ein Glücksfall. Von vornherein waren die Aufgaben geteilt: Karl versah den Innen-, Theo den Außendienst. Sprich: Karl kümmerte sich um die schwierige Einkaufspolitik. Es war nicht einfach, die richtige Ware preiswert und in ausreichende Menge zu erhalten. Theo betreute die Verkaufsstellen sowie die Verwaltung und Buchhaltung.

  • Der Aufstieg

    1946 begann es mit dem kleinen Laden der Eltern. 1950 nannten die beiden Brüder eine Kette von 13 Läden inklusive Bedienungen ihr Eigen. Nun strukturierten sie ihre Läden nach dem Discountprinzip um. 1961 trennten sie ihre Geschäfte in Aldi Nord und Aldi Süd.

  • Die Lebensweise der Brüder

    Zur moralischen Stabilität ihrer Konzerne trug maßgeblich die persönliche Lebensweise der Brüder bei. Beide waren im Auftreten zurückhaltend und lebten bescheiden. Sie waren nach alter Schule nach den Prinzipien Sparsamkeit und Kargheit erzogen.

  • Der einzige Luxus

    Als einzigen „Luxus“ erlaubten sie sich ein eigenes Auto. Auf sein Golfschloss in Donaueschingen schickte Karl Albrecht seine Führungskräfte zum Entspannen. Die Brüder kannten keine Scheu vor ihrer kleinbürgerlichen Herkunft. Die Adresse Huestraße 89 in Essen-Schonnebeck wollten sie nie abstreifen. Sie waren stets praktizierende Katholiken und wollten in der Öffentlichkeit so wenig wie möglich wahrgenommen werden.

  • In dubio pro Theo

    Theo Albrecht hatte eine Marotte: Er wollte jede Filiale sehen, bevor die zentrale Schreinerei an die Fertigung der Regale und Einrichtungsteile ging. Dabei kümmerte den Hobbyarchitekten die Delegation von Aufgaben zur eigenverantwortlichen Erledigung nur bedingt. Es galt: In dubio pro Theo.

  • Strategische Grundsatzentscheidung

    Es gab durchaus Spannungen zwischen dem quirligen Theo und dem abwägenden Karl Albrecht. Besonders deutlich wurde das beim ersten Schritt über die Grenzen Deutschlands. 1971 expandierte Aldi nach Österreich. Karl war es, der die Familie als erster international aufstellte. Heute firmiert Aldi Nord in Österreich übrigens unter dem Namen „Hofer“.

  • Die Aldi-Burka

    Verschwiegenheit war stets Trumpf im Hause Albrecht. Aldi lässt sich partout nicht in die Karten schauen. Die totale Verschleierung aller Kulissen ist institutionalisiert. So wenig undichte Stellen wie möglich, lautet die Devise.

  • Selbstverordnete Kasteiung

    Die Brüder gaben sich Maßregeln, die zu unverrückbaren internen Prinzipien wurden: Keine Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Keine Firmensprecher. Keine Interviews im Radio oder Fernsehen. Keinerlei mondäner Lifestyle. Keine Lobbyarbeit. Keine Firmenjubiläen. Lückenlose Rückgabe von Werbegeschenken.

  • Zurückhaltung aus gutem Grund

    Die Zurückhaltung hatte einen guten Grund: Abgucker und Schmarotzer sollten keine Gelegenheit  zur Einsicht in Interna haben. Die innovative Discount-Struktur war eine zarte Pflanze und schutzbedürftig. Das neue Konzept musste sich in Ruhe verfestigen. Erfahrungen waren Gold wert.

  • Der Verwaltungsrat

    Aldis Verwaltungsrat ist ein frei schwebendes Organ. Gesellschaftsrechtlich ist es nirgendwo in den Statuten eingebunden. Seine Mitglieder haben freiberuflichen Status, sind aber dennoch die „Macher“: Der Verwaltungsrat ist das zentrale Machtorgan des Konzerns. Aldi steht seit jeher zu seinem Führungssystem, dass sich mit dem Wort Durchgriffs-Management am besten umschreiben lässt. Der Verwaltungsrat hat den Alleinführungsanspruch.

  • Der Mustermitarbeiter

    Aldi stellte stets besondere Anforderungen an seine Mitarbeiter und richtet seine Personalsuche darauf ab. Vorstellungsgespräche sind exzessiv angelegt, manchmal über mehrere Sitzungen. Man lotet die charakterlichen und sozialen Hintergründe des Bewerbers genau aus. Personalvermittlungen kommen nicht zum Zug.

     

  • Das Aldianer Stellenprofil

    Natürlich variiert das Anforderungsprofil je nach Stelle, aber es gibt gewisse Grundvorstellungen: Der Bewerber sollte unauffällig und zurückhaltend im Auftreten sein, seine Bekleidung schlicht und gediegen, seine Herkunft möglichst bodenständig, die Familienverhältnisse geordnet, Sparsamkeit wird sehr geschätzt wie auch Pflichtbewusstsein und Normalität hinsichtlich des Lebensprinzips.

  • Hauseigene Führungskräfte

    Das Warenumschlagssystem von Aldi mit seinen schematisierten Abläufen erfordert erfahrene Praktiker. Es wird nicht vorrangig Kopfarbeit am Schreibtisch verlangt. Wer richtig aufsteigen wollte, hatte bei den Albrechts eine Ochsentour vor sich. Ein Akademikerstatus ist entbehrlich.

  • Zeitmanagement und Prämien

    Für Aldi liegt das Geheimnis des langfristigen Erfolges im Zeitmanagement der Führungskräfte. Es gibt eine detaillierte Planungsphilosophie und strenge Normen nach dem Motto: Plan dich oder friss dich! Zudem hat Aldi ein umfangreiches Prämiengerüst. Bezirksleiter bekommen solche und vergeben wiederum welche an ihre Filialleiter. Einzig der Geschäftsführer bekommt keine Prämie.

  • Die Handbücher

    Wer den Ansprüchen Aldis gerecht werden will, muss sie beherrschen: die Handbücher. Das gilt aber vor allem für die regionalen Geschäftsführer. Aldi Nord hat im Laufe der Jahre alles, was Firmeninterna angeht, in solchen Handbüchern fortgeschrieben. Da ist einiges Zusammengekommen – viel Lesestoff.

  • Wenig zu lachen

    Aldi-Mitarbeiter lachen wenig. Zu stark lastet der Druck auf allen. Er wird von der Spitze her aufgebaut und durchgereicht. Das einzige, was lacht, ist die Liquidität.

  • Der Autor

    Es ist auch für Journalisten vom Fach sehr schwierig, Details über die beiden Aldi-Konzerne herauszubekommen. Das Unternehmen ist nicht börsennotiert und somit nur zu bestimmten Veröffentlichungen verpflichtet. Umso wertvoller sind glaubwürdige und detaillierte Berichte, wie sie Eberhard Fedtke in seinem Buch nun geliefert hat. Er war viele Jahre lang Gesellschafter bei dem Konzern.

     

    Bibliografie:

    Eberhard Fedtke

    Aldi Geschichten. Ein Gesellschaftler erinnert sich

    NWB Verlag, Herne 2011

    296 Seiten

     

3. Verringere die Komplexität!

Das Discountgeschäft gilt als Kunst des Weglassens – und Aldi hat es darin zu wahrer Meisterschaft gebracht. Das Sortiment verknappten die Gründer-Brüder anfangs radikal. Gerade mal 350 Artikel fanden sich in einer Filiale. Auch heute gibt es bei Aldi nicht vier oder fünf verschiedene Butter-, Waschmittel- oder Ketchupsorten wie bei der klassischen Supermarkt-Konkurrenz. Meist finden sich nur eine oder zwei Varianten.

Der Vorteil: Der Absatz konzentriert sich auf einzelne Artikel, deren Verkaufsvolumen steigt, was die Einkaufskonditionen verbessert. Die Logistik ist mit weniger Waren weniger aufwendig. Fehler bei Einkauf und Bestellung werden vermieden.

Zudem haben Karl und Theo Albrecht von Anfang an auf stark standardisierte Prozesse gesetzt. Von der Warenwirtschaft bis zum Ladenbau werden die Routine-Vorgänge nach strikten Regeln bearbeitet. Wer eine Aldi-Süd-Filiale kennt, findet sich als Kunde wie als Mitarbeiter schnell auch in einem anderen Markt zurecht. Weniger Komplexität im Geschäft bringt am Ende mehr: Mit einem Umsatz von 7900 Euro pro Quadratmeter Verkaufsfläche ist Aldi Süd der mit Abstand produktivste Lebensmittelhändler Deutschlands.

4. Halte das Geld zusammen!

Die Albrecht’sche Sparsamkeit ist legendär. Tatsächlich lebte Karl Albrecht für einen Multimilliardär bescheiden, wenn auch längst nicht so asketisch, wie mitunter kolportiert wird. Er bewohnte ein großzügiges Anwesen im Essener Stadtteil Bredeney. In den Siebzigerjahren kaufte der begeisterte Golfspieler den Öschberghof, ein malerisch gelegenes Wellnesshotel mit 27-Loch-Golfanlage. Dort, in der Nähe von Donaueschingen in Baden-Württemberg, fanden bisweilen auch die Familientreffen des Clans statt – zuletzt Anfang April. Chauffiert, so wird berichtet, wurde der 94-jährige Patriarch von seinem vertrauten Fahrer im S-Klasse-Mercedes mit langem Radstand, aber sparsamem Dieselmotor. Albrecht wohnte wie immer abgeschirmt in einer Villa, die per Tunnel mit dem Öschberghof verbunden sein soll.

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Quelle: imago

Von der barocken Prachtentfaltung anderer Superreicher samt Yacht- und Privatjet- Exzessen blieb Albrecht jedoch stets weit entfernt. Öffentlich zur Schau gestellter Prunk war ihm ein Gräuel. Als Aldi-Manager ihrem Patron zum 90. Geburtstag ein Zirkus-Event nebst Galadinner spendierten, soll sich der Jubilar mit drei schlichten Sätzen bedankt haben: „Ich wollte nicht, dass ihr alle kommt. Ich habe Hunger. Und ich gehe bald wieder nach Hause.“

Die Manager hätten es wissen müssen: Zu den zentralen Erfolgsfaktoren des Unternehmens zählt seit jeher eine bis ins Skurrile anmutende Kostendisziplin.

Um Papier und Druckkosten zu sparen, hätten die Clanchefs jahrelang Briefbögen verwendet, auf denen die alte vierstellige Postleitzahl säuberlich durchgestrichen und durch die neue fünfstellige ersetzt wurde, erzählen Aldi-Veteranen gerne. Hochrangige Manager sollen gar eigens Bleistiftstummel in ihren Schubladen versteckt haben, um diese dann auf dem Schreibtisch zu platzieren, sobald ein Besuch des alten Herrn anstand.

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Derlei Storys fügen sich nahtlos ins Bild eines gnadenlos auf Effizienz getrimmten Konzerns. Die Folge der Sparsamkeitsdoktrin: Unternehmerische Hybris, gewagte Expansionen, teure Übernahmen von Wettbewerbern oder prunkvolle Zentralen sucht man im Aldi-Reich vergebens. Der Gewinn wird solide in das Kerngeschäft investiert oder für schwere Zeiten gebunkert. Das Unternehmen leistet sich nur, was es bezahlen kann, üppige Kredite sind tabu.

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5. Schaffe klare Strukturen!

Gut möglich, dass der Siegeszug von Aldi schon früh ins Stocken geraten wäre. Anfang der Sechzigerjahre konnten sich die Albrecht-Brüder angeblich nicht darüber einigen, ob Zigaretten ins Sortiment gehören oder nicht. Karl schlägt eine Trennung vor. Nach ein paar Tagen Bedenkzeit willigt Theo ein, Aldi wird aufgeteilt. Karl bekommt den Süden und schlägt sein Hauptquartier in Mülheim auf, Theo beackert fortan von Essen aus den Norden. Die Demarkationslinie, der sogenannte AldiÄquator, verläuft mitten durch Hessen und Nordrhein-Westfalen. Wie ihren Heimatmarkt steckten die Brüder später auch ihre Claims weltweit ab. Die Märkte in den USA, der Schweiz und Österreich fielen an Karl. Frankreich, Spanien und Polen werden dagegen von Aldi Nord aus Essen gesteuert. Zudem betreiben die Essener in Amerika die Handelskette Trader Joe’s.

Die frühere Grenzziehung tat dem Erfolg keinen Abbruch. Im Gegenteil: Die brüderlichen Unternehmen haben sich im lockeren Verbund wohl besser entwickelt, als es unter einem starren Dach je möglich gewesen wäre. Streitigkeiten, Kompetenzgerangel oder wachsweiche Kompromisse wurden vermieden, der Wettbewerb untereinander angestachelt.

Was die Brüder durch die Teilung vorexerzierten, wurde auch in die Unternehmen implementiert. „Eine glasklare Führungs- und Organisationsstruktur sowie operative Exzellenz“, macht der frühere Aldi-Süd-Manager Robert Peschke bei seinem ehemaligen Arbeitgeber aus. Peschke steuerte bis vor zwei Jahren den gesamten Verkauf innerhalb der Aldi- Regionalgesellschaft Langenfeld mit mehr als 1200 Mitarbeitern und einer halben Milliarde Euro Umsatz. Heute unterstützt er mit seiner in Dresden ansässigen Beratung DPMC Unternehmen aus dem Handels-, Produktions- und Konsumgüterbereich und greift dabei auf die Aldi-Prinzipien zurück.

Der Kern: Freiräume schaffen innerhalb exakt definierter Aufgabenbereiche und durchorganisierter Prozesse. Als theoretische Basis für den Aldi-Führungsstil sehen Managementexperten das Harzburger Modell. Die in den Sechzigerjahren entwickelte Methode folgt dem Grundsatz, Verantwortung an Mitarbeiter zu übertragen – sie dabei aber streng zu kontrollieren.

Im Aldi-internen Regelwerk wurden die Arbeitsbereiche lange Zeit bis hin zur Organisation der Schreibtische aufgedröselt. Es ist präzise festgelegt, wer in der Führungshierarchie vom Filialleiter bis zum Geschäftsführer über welche Themen zu bestimmen hat.

„Führungskräfte dürfen nicht nur, sie müssen entscheiden“, sagt Peschke. „Durchregieren oder Weiterreichen von Verantwortung werden konsequent verhindert.“ Erfolge wie Misserfolge sind so direkter messbar.

Grabenkämpfe ausgeschlossen

6. Sichere die Handlungsfähigkeit des Unternehmens ab!

Mit den Managementstrukturen auf das Engste verzahnt ist die sogenannte systemische Stabilität des Konzerns. Soll heißen: So leicht bringt den Handelsriesen nichts ins Wanken. Stets versucht das Unternehmen, mehrere Lieferanten für ein Produkt parat zu haben. Im Zweifel kann der Hersteller ausgetauscht werden, ohne die Warenversorgung zu gefährden. Derlei Unabhängigkeitsbestrebungen ziehen sich durch alle Bereiche und machen auch vor dem Personal nicht halt. Im Mittelpunkt des Geschäftsmodells stehe nicht die Einzelleistung eines oder mehrerer Top-Manager, sagt Experte Peschke. Mitarbeiter würden stets auch für die nächsthöhere Führungsebene ausgebildet. Die Konsequenz: Jeder Mitarbeiter ist im System Aldi ersetzbar. Das gilt letztlich wohl selbst für eine Galionsfigur wie Karl Albrecht.

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7. Regele rechtzeitig das Erbe!

Dass für Familienunternehmen die Nachfolge- schnell zur Existenzfrage werden kann, zeigen Erbfolgekriege, wie sie jahrelang die Hamburger Kaffeedynastie Herz bei Tchibo ausfocht. Bei Aldi Süd scheinen derlei Grabenkämpfe ausgeschlossen. Mit Akribie und Vorausschau hat Karl Albrecht zu Lebzeiten geregelt, was zu regeln war. Bereits Anfang 1997 soll er laut „Spiegel“ für knapp 70 000 Mark acht Grabstellen im Feld 15 des städtischen Friedhofs in Essen Bredeney für sich und die Seinen gekauft haben. Schon vor Jahrzehnten balancierte er Aldis Eigentums- und Führungsstruktur so aus, dass auch im Todesfall der Fortbestand und die Unabhängigkeit des Unternehmens gesichert sind.

Operativ wacht ein Koordinierungsrat – vergleichbar einem AG-Vorstand – aus drei angestellten Managern über die Geschicke des Discounters. Kontrolliert wird das Führungsteam um Norbert Podschlapp von einem Beirat, bestehend aus drei Eigentümervertretern – Familiensprecher Peter Heister, seiner Frau Beate und Albrecht-Enkel Peter Max Heister – sowie drei externen Räten: Neben Ex-BASF-Chef Jürgen Hambrecht gehören Renate Köcher, Leiterin des Allensbacher Instituts, sowie der Wirtschaftsprüfer Jost Wiechmann dem Gremium an.

Zudem brachte Albrecht schon in den Siebzigerjahren den Großteil seines Vermögens in eine Familienstiftung ein: Die Siepmann-Stiftung – benannt nach dem Mädchennamen seiner Mutter – hält die Anteile an Aldi Süd. An ihrer Spitze steht Peter Max Heister, der über die Doppelfunktion in Stiftung und Beirat in Zukunft zum zentralen Aldi-Akteur werden könnte.

Die diffizile Konstruktion macht nicht nur einen Verkauf oder eine Zerschlagung von Aldi Süd faktisch unmöglich, sondern bringt auch finanzielle Vorteile: Erbschaftsteuern auf den Milliardenbesitz können gedrückt und über einen langen Zeitraum gestreckt werden.

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