Die idyllischen Fachwerkhäuser des Donaustädtchens Riedlingen erzittern unter dem Lärm, es scheppert und klappert, rumpelt und kracht. Rund 600 Männer und Frauen sind vor das Rathaus gezogen, schlagen Topfdeckel wie Orchester-Becken gegeneinander, hämmern mit Kochlöffeln auf Pfannen. Dass die Küchengeräte bei dem Krawall Kratzer abbekommen, ist den sonst so peniblen Schwaben egal.
Die Wut der Beschäftigten von Silit, einem Tochterunternehmen der WMF, muss raus, und sie zeigen, gegen wen sie sich richtet: „Holt den Kammerjäger, Heuschrecke KKR im Ländle“ heißt es auf einem der Plakate. Ein anderes sieht aus wie eine Traueranzeige und verkündet: „Silit 1920–2014. Todesursache KKR“.
Hektisch und ruppig
Hinter dem Kürzel verbirgt sich der US-Finanzinvestor Kohlberg Kravis Roberts. Der hat 2012 die Mehrheit an WMF übernommen. Seit das Management des Herstellers von Töpfen, Besteck und Kaffeeautomaten Anfang des Jahres ein Sparprogramm verkündete, ist bei WMF der Teufel los und der neue Eigentümer in der Kritik. Arbeitnehmer und Lokalpolitiker werfen ihm vor, Kultur und Werte des Traditionskonzerns kurzfristiger Renditeoptimierung zu opfern. Das gefährde nicht nur den Betriebsfrieden, sondern mittelfristig auch Ansehen und Erfolg der Marke – und damit das gesamte Unternehmen.
Tatsächlich wirbelt die KKR-Truppe den Topf- und Bratpfannenbauer ordentlich durcheinander. Grundsätzlich ist das Aktionsprogramm zwar durchaus sinnvoll. Die Umsetzung erfolgt aber so hektisch und ruppig, dass viele der rund 6000 Arbeitnehmer überfordert sind. Der aktuelle Streit erinnert an das Jahr 2005, als Finanzinvestoren beim Armaturenhersteller Grohe ein radikales Optimierungsprogramm durchzogen. Das Vorgehen animierte den damaligen SPD-Vorsitzenden Franz Müntefering dazu, die Investoren mit Heuschrecken zu vergleichen. Das Etikett haftet den Private-Equity-Gesellschaften bis heute an.
Wie damals prallen auch bei WMF zwei Welten aufeinander. Auf der einen Seite steht ein scheinbar kerngesunder, in seiner Region verwurzelter Traditionskonzern. Die Württembergische Metall Warenfabrik, blickt auf 161 Jahre Geschichte zurück, ist seit 1887 an der Stuttgarter Börse notiert und gilt als älteste württembergische Aktiengesellschaft. 1980 hatte die Eigentümerfamilie Siegle ihre Anteile an Rheinmetall verkauft, später übernahm ein Konsortium, zu dem die Deutsche Bank und die Münchener Rück gehörten.
WMF auf einen Blick
1853 gründete der Mühlenbesitzer Daniel Straub gemeinsam mit den Metalldrückern Friedrich und Louis Schweizer in Geislingen die Metallwarenfabrik Straub & Schweizer mit anfänglich 16 Mitarbeitern.
1862 wurden die silberplattierten Tafel- und Serviergeräte von Straub & Schweizer auf der Weltausstellung in London mit Medaille ausgezeichnet.
1868 wurde die erste Verkaufsfiliale in Berlin gegründet.
1880 schloss sich das Unternehmen mit der Metallwarenfabrik Ritter & Co aus Esslingen in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft zur Württembergischen Metallwarenfabrik (WMF) mit Sitz in Geislingen zusammen. Damit gilt die WMF als älteste Aktiengesellschaft Württembergs.
Zur WMF-Gruppe gehören aktuell die Marken WMF, Auerhahn, Kaiser Backform, Silit und Alfi, sowie im Gastronomie- und Großküchenbereich Boehringer, Hepp und Schaerer. Stammsitz der WMF mit rund 2000 Mitarbeitern ist Geislingen an der Steige, insgesamt arbeiten über 6000 Menschen für die Gruppe.
Umsatz 2013: 1 Milliarde Euro; Gewinn: 25 Millionen Euro
Größter Umsatzbringer sind Tisch- und Küchenartikel, zweitgrößter die Kaffeemaschinen.
Seit 1. August 2013 ist Peter Feld Chef der Württembergischen Metallwaren Fabrik. Seine Karriere begann der Diplom-Ingenieur Feld 1992 bei Procter & Gamble als Manager Product Supply.
2004 ging er zu Johnson&Johnson und stieg dort 2009 zum Chef für Mitteleuropa auf und verantwortet unter anderem den Bereich der Konsumgütersparte sowie des Geschäft mit rezeptfreien Apothekenprodukten.
2010 wechselte er zum Konsumgüterhersteller Beiersdorf nach Hamburg. Als Vorstand war er dort für die Märkte in Europa und Nordamerika zuständig.
Christopher Cheng verantwortete von 2008 bis 2011 für Starbucks Coffee die Region Greater China, davor war er bei Jeans-Label Levi’s. Ab 1980 war in unterschiedlichen Positionen zunächst als Regional General Manager Taiwan, Hong Kong, China später North Asia und schließlich als Vice President Asia Pacific Non Apparel tätig.
Vor seiner Berufung zum Regional Präsident Greater China bei der WMF AG arbeitete Cheng seit 2011 bei einem Unternehmen der Modeindustrie, der chinesischen Hoplun, als Leiter Retail Operations und Vice President Leasing & Development.
Die „Fischhalle“ beherbergt heute den Fabrik-Verkauf der WMF-Gruppe. Den Namen trägt sie, weil das Unternehmen dort ab 1912 in Zeiten steigenden Fleischpreise seinen Mitarbeitern Fisch zum Selbstkostenpreis anbot. Heute hat sich rund um die Fischhalle ein Outlet-Center mit rund zwei Dutzend weiteren Marken wie Nina von C., Kärcher, Kneipp oder Seltmann Weiden entwickelt.
Das Management möchte jährlich 30 Millionen Euro einsparen. 700 Stellen sollen gestrichen werden. Die Logistik wird umgebaut und auf zwei Standorte konzentriert. Verwaltung und Marketing soll in Geislingen gebündelt werden. Die Marke Auerhahn wurde Ende 2014 eingestellt, Alfi an die Thermos-Gruppe verkauft.
Im Hauruckverfahren
Trotz dieser Wechsel hat sich WMF die Kultur eines großen Familienunternehmens bewahrt, ist für die Deutschen ein Synonym für hochwertige Koch- und Küchenware geblieben. Der Ruf reicht weit über die Grenzen hinaus. „International kann eine Marke wie WMF noch viel erreichen“, sagt Peter Pirck von der Brandmeyer Markenberatung in Hamburg voraus. Vor allem Chinesen machen auf ihrer Deutschlandtour gerne einen Abstecher an den WMF-Stammsitz Geislingen, wo sie sich mit reichlich Kochgeschirr eindecken. Kein Wunder, denn im Reich der Mitte, sind die Töpfe Made in Germany so begehrt, dass eine 30-prozentige Luxussteuer auf ihnen lastet.
Der 1976 gegründete US-Investor KKR steht dagegen für Wall Street pur. Die Gesellschaft sammelt Milliarden von Pensionsfonds, Versicherungen und reichen Privatanlegern ein, übernimmt Unternehmen und versucht, im Hauruckverfahren deren Wert zu steigern. Nach fünf bis acht Jahren will KKR mit möglichst viel Gewinn wieder aussteigen. In Deutschland hat das mal mehr, mal weniger gut geklappt. Beim Gabelstaplerhersteller Kion und dem Medienkonzern ProSiebenSat.1 hat sich die Rezeptur aus knallhartem Sparprogramm, Wachstum und Zukäufen rentiert. Bei der Werkstattkette ATU dagegen ist KKR krachend gescheitert.
Methoden wie mit der Brechstange
Die US-Gesellschaft ist nicht der erste Finanzinvestor, der sich an WMF versucht. Von 2006 bis 2012 gehörte das Unternehmen mehrheitlich dem Schweizer Investor Capvis. Der griff aber nur behutsam ins Geschäft ein und ließ das Management an der langen Leine laufen. Capvis verdiente trotzdem prächtig und hat mit dem Verkauf seiner Anteile für 238 Millionen Euro den Einsatz mehr als verdoppelt.
Eine ähnliche Rendite peilt KKR an. Doch sanftere Methoden zur Ergebnisoptimierung sind ausgereizt. Deshalb muss die Brechstange her. Als eine der ersten Amtshandlungen feuerte KKR Vorstandschef Thorsten Klapproth, der WMF zehn Jahre geführt hatte. Nachfolger wurde der Ex-Beiersdorf-Vorstand Peter Feld, der sich den Wechsel aus Hamburg mit 900.000 Euro Antrittsprämie versüßen ließ.
Wildwuchs der Marken
Für viele WMF-Angestellte gestaltet sich das Wirken des neuen Chefs finanziell weniger erfreulich. Das Sparprogramm soll die Kosten jährlich um 30 Millionen Euro senken. Statt 33 Logistikzentren gibt es künftig zwei, von bundesweit 200 Filialen sollen 40 dichtmachen. Die eigene Galvanik wird geschlossen und ausgelagert. Am Silit-Standort Riedlingen fallen 100 von 300 Jobs weg, in Geislingen sind es bis zu 500 – ein Viertel der dort Beschäftigten.
Die harten Schnitte sind den Arbeitnehmern deshalb so schwer vermittelbar, weil es dem Unternehmen an sich prächtig geht. Der Umsatz ist seit 2009 von 800 Millionen auf mehr als eine Milliarde Euro gestiegen, getrieben vor allem von der wachsenden Nachfrage nach Kaffeeautomaten. Auch der Gewinn hat sich stabil entwickelt. Nur 2013 gab es leichte Rückschläge. Der Kauf und spätere Verkauf der Billigmarken Princess, Petra und Nova war ein teurer Flop, der insgesamt rund 20 Millionen Euro kostete. Derzeit lässt der von KKR dominierte Aufsichtsrat von einer Kanzlei prüfen, ob WMF-Manager beim Kauf der Marken ihre Pflichten verletzt haben. Zu Details will sich KKR nicht äußern.
Auch nach dem Abschied von den Billigartikeln ist das Markenportfolio mit WMF, Alfi, Auerhahn, Boehringer, Hepp, Kaiser, Schaerer und Silit noch sehr üppig. Zu üppig, findet WMF-Chef Feld. „Das Unternehmen hat sich gut entwickelt und steht auf einer soliden Basis“, meint er. Allerdings gebe es einen regelrechten Wildwuchs von Marken, die sich zum Teil Konkurrenz machten. „Das erschwert unseren Kunden die Orientierung“, sagt Feld und will damit Schluss machen. Die Besteckmarke Auerhahn wird zum Jahresende eingestellt, der Kaffeekannenproduzent Alfi könnte verkauft werden. Die Zahl der Produkte hat Feld von 40.000 auf rund 25.000 reduziert.
WMF-Symbol soll verkauft werden
Auch vom historischen Herzstück der WMF der Fischhalle will man sich trennen. Der Zickzackbau aus dem Jahre 1912, in dem das Unternehmen seinen Mitarbeitern in Zeiten steigenden Fleischpreise Fisch zum Selbstkostenpreis anbot, ist heute der Fabrikverkauf der WMF-Gruppe untergebracht. Rund herum ist ein Outlet-Center mit gut zwei Dutzend Marken wie Gardena, Nina von C. und Kärcher entstanden, das jährlich eine sechsstellige Besucherzahl anlockt. Das soll auch so bleiben. Doch die WMF wird dann nicht mehr Eigentümer der Immobilien sein. Das Management sucht einen Investor und wird die Fischhalle dann zurückmieten.
Der WMF-Chef will aber nicht nur sparen, sondern auch wachsen. Dafür sieht er noch viel Spielraum. So verweist er auf ein 25-Punkte-Programm, das er gemeinsam mit dem Management des Unternehmens entwickelt hat. Das soll WMF zur „weltweiten Nummer eins im Tisch-und-Küche-Geschäft und bei professionellen Kaffeemaschinen“ machen. Die verbliebenen Filialen werden modernisiert, der Online-Auftritt ausgebaut. Gespart würde nur bei Logistik und Verwaltung. „Dafür investieren wir in Produktion und Vermarktung“, sagt Feld. Davon profitiere auch der Unternehmenssitz in Geislingen.
Ein Städtchen in Angst
Die Botschaft hört die Belegschaft wohl, allein ihr fehlt der Glaube. Der Ort am Rande der Schwäbischen Alb ist in Aufruhr. „Die Folgen des Stellenabbaus sind dramatisch“, klagt der noch amtierende, aber abgewählte Oberbürgermeister Wolfgang Amann. WMF ist der größte Arbeitgeber, Amann befürchtet eine Abwanderung von Familien und sinkende Kaufkraft. Der Gemeinderat hat den Stellenabbau in einer Resolution kritisiert, bisher ohne Reaktion von KKR.
Dafür läuft die Suche nach einem Schuldigen. Als ein Verantwortlicher gilt die Kreissparkasse im benachbarten Göppingen. Die hatte KKR den Einstieg mit einem 150-Millionen-Euro-Kredit finanziert. Vorstandschef Hariol Teufel gilt seitdem als Heuschrecken-Freund und muss den Lokalpolitikern in seinem Verwaltungsrat unangenehme Fragen nach der Nachhaltigkeit des KKR-Engagements und Standortgarantien beantworten.
Holding im Steuerparadies
Für zusätzliche Unruhe sorgen die Börsenpläne von KKR. Derzeit hält der Investor rund 72 Prozent der WMF-Stammaktien. Mit dem zweiten Großaktionär, der Fiba-Beteiligungsgesellschaft des österreichischen Unternehmers Andreas Weißenbacher, lag KKR wegen der komplexen Eigentumsverhältnisse zunächst über Kreuz. Nun haben sich beide geeinigt: Die Fiba gibt ihren 25-Prozent-Anteil der Stammaktien an KKR ab und wird dafür an der Holding beteiligt, unter der KKR die WMF-Beteiligung künftig führt. Die hat ihren Sitz in Luxemburg und ist die Tochter einer Gesellschaft auf den Cayman-Inseln. Echte Transparenz sieht anders aus.
Neben den rund neun Millionen Stammaktien gibt es aktuell noch 4,7 Millionen stimmrechtslose WMF-Vorzugsaktien. Für diese hat KKR ein freiwilliges Übernahmeangebot abgegeben, das am 25. August ausläuft. Am vergangenen Mittwoch stockte der Investor die mit einem 615-Millionen-Kredit von Commerzbank und Deutscher Bank finanzierte Offerte von 53 auf 58 Euro auf. Mit dem Angebot will sich KKR mehr als 90 Prozent aller WMF-Anteile sichern. Damit könnte die Private-Equity-Gesellschaft die übrigen Aktionäre gegen eine Abfindung von ihrer Beteiligung ausschließen und WMF von der Börse nehmen.
Begründet wird der Plan mit Kostenvorteilen. Skeptiker vermuten hinter dem Manöver aber niedere Motive. Nach dem Abschied von der Börse könne KKR ungestört durchregieren und Kasse machen. Von besonderem Reiz für den Finanzinvestor ist nämlich die im Branchenvergleich üppige WMF-Eigenkapitalquote von aktuell 53 Prozent. KKR könnte sich hieraus eine Sonderdividende genehmigen und damit beginnen, das Unternehmen finanziell auszubluten. Dass im Übernahmeangebot an die Aktionäre steht, KKR habe keine Absicht, „Vermögen oder Finanzierungsstruktur zu ändern“, beruhigt die verunsicherten WMFler kaum.
Das Ende der Ramschaktion
Vor diesem Hintergrund versucht der WMF-Chef, gute Stimmung zu machen, indem er von den Chancen durch Expansion jenseits der Grenzen schwärmt. 45 Prozent der Umsätze entfallen derzeit auf das Ausland, der größte Teil auf das wirtschaftlich stagnierende Europa. „Das Verhältnis von In- und Auslandsumsatz soll sich umkehren“, kündigt Feld an. Wachstum soll vor allem aus China kommen, und zwar schnell. „Dort verschärft sich der Wettbewerb auch durch heimische Hersteller, wir dürfen keine Zeit verlieren“, sagt Feld. Dafür hat er einen Top-Manager von Levi’s und Starbucks angeworben und plant eine große Werbekampagne. Zum Halbjahr kann Feld erste Erfolge präsentieren. Der Auslandsanteil stieg von 36 auf 42 Prozent.
Tatsächlich wird das Geschäft in Deutschland immer schwieriger, weil hier Verdrängungswettbewerb tobt. „Der gesamte Markt für Tisch- und Haushaltswaren steht enorm unter Druck“, beobachtet Sebastian Deppe von der BBE-Handelsberatung. Der Markt von rund 5,8 Milliarden Euro schrumpft jährlich um zwei bis drei Prozent. Feld will WMF darum konsequent zur Premiummarke ausbauen, um sich von Einrichtungsketten wie Ikea und Butlers abzugrenzen. Auch als Prämien für Treuepunkte bei Einzelhändlern sollen WMF-Sets nicht länger verramscht werden.
Das käme auch dem Einzelhandel entgegen. Thomas Grothkopp vom Bundesverbands für den Gedeckten Tisch, Hausrat und Wohnkultur: „Wir brauchen verlässliche Marken mit Strahlkraft.“ Damit diese Wertigkeit beim Kunden erhalte bleibe, müsse auch das Label „Made in Germany" glaubwürdig bleiben. Dass die bei den Treuepunkten-Aktionen hergestellten Töpfe, aber eben oft nicht aus Deutschland, sondern Asien stammen und bei einem Test des ARD-Verbrauchermagazins Plusminus schlechter abschnitten als die Ware, die in Geislingen vom Band läuft, trägt nicht gerade positiv zur Imagepflege bei.
Die Rotstiftpreise, für die Topfsets in WMF-Filialen zu haben sind und Rabattaktionen von Internethändlern mit Nachlässen von 30 bis 70 Prozent auf die Qualitäts-Messer, Pfannen und Töpfe lassen Marken-Berater wie Peter Pirck aufhorchen. Für den Verbraucher ist damit nicht mehr zu erkennen, welcher Preis reel ist. Das Niveau erodiert. „Das weist auf erste Kratzer im Qualitätsimage hin“, warnt Prick.
Handelsexperte Deppe hält die Umstrukturierungspläne deshalb ebenfalls in Summe für „absolut notwendig“. Ein langer Streit mit den Arbeitnehmern stört dabei allerdings, denn angeblich will KKR die WMF-Umsatzrendite auf 12,5 Prozent hochpeitschen – ein extrem hoher Wert. „KKR fehlt schlicht die Zeit, die Strukturen langsam und sozialverträglich zu ändern, so wie es ein mittelständischer Familienunternehmer tun würde“, klagt ein Gewerkschaftsvertreter. Nur für die Kaffeeautomatensparte soll es eine Standortgarantie geben. Für den Arbeitnehmervertreter ist das ein schlechter Scherz: „Das ist so, als sagten Sie einem Eskimo, dass er seinen Eisberg behalten darf.“