Handelsblatt: Wenn Sie morgens aufstehen: Was beschäftigt Sie als Erstes?
Kasper Rorsted: Angesichts der aktuellen instabilen Marktverhältnisse schaue ich mir frühmorgens die Rohstoffpreise auf dem Blackberry an. Vor allem der Öl- und der Silberpreis interessieren mich.
Handelsblatt: Warum ausgerechnet Silber?
Rorsted: Silber ist ein wichtiger Rohstoff für unsere Klebstoffe, die zum Beispiel Mobiltelefone zusammenhalten. Außerdem ist Silber ein Vorprodukt in vielen anderen Produkten.
Handelsblatt: Tritt Henkel selbst an den Rohstoffmärkten als Spekulant auf?
Rorsted: Nein, das gehört nicht zu unserer Strategie. Wir kaufen die Rohstoffe, die wir für unsere Produkte brauchen, aber wir spekulieren nicht.
Handelsblatt: Geben Sie's ruhig zu: Sie kaufen zur Absicherung ihrer Wertschöpfungskette, wenn die Preise niedrig stehen?
Rorsted: Wir sichern unsere Lieferfähigkeit ab. Da geht es primär um die Liefermengen, aber weniger um den Preis. Dazu schließen wir Verträge mit den Rohstofflieferanten, die zwischen 90 und 120 Tagen laufen.
Handelsblatt: Ist diese vorsichtige Einkaufspolitik noch zeitgemäß? Ihre Klebstoffsparte musste zuletzt sogar auf Umsatz verzichten, weil Rohstoffe fehlten.
Rorsted: Der Einfluss von Lieferausfällen ist sehr gering, denn wir tun alles, damit wir unsere Kunden beliefern können. Letztes Jahr lag der Umsatzausfall in einem zweistelligen Millionenbereich. Bei 15 Milliarden Konzernumsatz ist das keine bedeutende Größe.
Handelsblatt: An den Weltfinanzmärkten ist der Teufel los. Die Marktkapitalisierung der großen Konzerne ist um Billionen Euro geschmolzen. Sind Ihre Geschäfte in der realen Welt von diesen Turbulenzen betroffen?
Rorsted: Ich glaube, dass es sich bei den aktuellen Unruhen an den Aktienmärkten um Übertreibungen handelt. Die Fundamentaldaten der Realwirtschaft jedenfalls haben sich in den letzten Tagen nicht verändert, die Weltkonzerne bleiben stark. Wir selbst haben vergangene Woche gute Halbjahreszahlen vorgelegt. Ich bin sehr zuversichtlich: Wir erreichen die Ziele, die wir uns gesetzt haben.
Welche Megatrends es für Henkel gibt
Handelsblatt: Apropos Ziele: Sie haben vergangene Woche ein Programm "Galileo" angekündigt. Worum geht's dabei?
Rorsted: Bis 2012 haben wir klare Ziele, die wir seit 2008 Stück für Stück umsetzen. Zum Beispiel haben wir uns vorgenommen, eine bereinigte Ebit-Marge (operativer Gewinn zu Umsatz, Anm. d. Red.) von 14 Prozent zu erreichen. Doch für die Zeit nach 2012 wollen wir natürlich neue Ziele formulieren, die wir in den nächsten Monaten in diesem Projekt erarbeiten werden. Ende 2012 stellen wir sie der Öffentlichkeit vor.
Handelsblatt: Die gute Nachricht: In Sachen Profitabilität ist Henkel deutlich besser geworden. Die schlechte: Sie liegen immer noch deutlich hinter der Konkurrenz.
Rorsted: Wir haben einige wichtige Wettbewerber in Sachen Profitabilität insgesamt oder auch in einzelnen Sparten bereits überholt. Doch Sie haben recht: Wir wollen noch profitabler werden und müssen uns weiter verbessern. Wie unsere konkreten Finanzziele nach 2012 aussehen werden, kann ich Ihnen heute noch nicht sagen. Wir haben in den letzten Jahren viel erreicht und wir haben noch viel vor.
Handelsblatt: Wir stellen uns die Formulierung solcher Zielgrößen schwierig vor. Momentan weiß ja kaum jemand, wie die Welt in einem Monat aussieht.
Rorsted: Da haben Sie recht. Und dennoch ist es unsere Aufgabe als Management, uns Gedanken über die Zukunft zu machen. Wir diskutieren im Vorstand bereits seit einiger Zeit intensiv, welche Megatrends die kommenden zehn Jahre prägen werden. Aus diesen Trends leiten wir anschließend die Strategie ab - und daraus ergeben sich dann konkrete Ziele.
Handelsblatt: Wie wird sich aus Ihrer Sicht die Welt rund um Henkel verändern?
Rorsted: Ich glaube, dass wir momentan in eine weitere Phase der Globalisierung eintreten, in der uns drei Themen intensiv beschäftigen werden. Einmal ist da die enorme Unsicherheit in Wirtschaft und Politik, die immer weiter zunimmt - sehen Sie sich allein die letzten Monate an. Wir leben in Zeiten erhöhter Volatilitäten. Ein zweiter Megatrend ist die ungeheure Geschwindigkeit der neuen Medien. In Zeiten der Onlinevernetzung mit Facebook und News-Networks im 24-Stunden-Betrieb müssen Unternehmen wie auch die Politik oft viel schneller reagieren als früher. Der dritte Megatrend ist in aller Munde: China. Ich war vergangenes Jahr allein sechs Wochen dort. Da entwickelt sich etwas Außergewöhnliches.
Handelsblatt: Das ließe sich auch für Indien sagen. Doch dort haben Sie sich gerade weitgehend zurückgezogen. Warum?
Rorsted: In Indien konnten wir, obwohl wir uns angestrengt haben, im Konsumentengeschäft keine starke Position erreichen. Wir sind dort aber sowohl mit unserem Klebstoffgeschäft als auch im Frisörbereich weiter erfolgreich vertreten.
Ist Beiersdorf ein Vorbild?
Handelsblatt: Aber noch mal die Frage: Warum? Dort leben doch 1,2 Milliarden Menschen. Das Land ist konsumhungrig.
Rorsted: Wenn wir dort mit einer Sparte in absehbarer Zeit kein Geld verdienen, ist das irrelevant. Wir wollen in den Märkten, in denen wir uns engagieren, Spitzenpositionen einnehmen. Wir sind mit unserem Waschmittelgeschäft zu spät nach Indien gekommen. Europäische Multis aus der ehemaligen Kolonialmacht England dominieren dort seit Jahrzehnten den Vertrieb. Dagegen kamen wir nicht an. Bei Waschmitteln und Kosmetik müssen wir auch gar nicht weltweit vertreten sein. Anders ist das in der Klebstoffsparte, wo unsere Kunden wie Apple global agieren und uns weltweit fordern.
Handelsblatt: Aber was ist der Unterschied zu China, wo sie zweistellig wachsen? Kommen Sie mit der KP Chinas besser klar als mit den indischen Demokraten?
Rorsted: Das hat keinen Einfluss auf unsere Geschäfte. In China sind wir in der Kosmetiksparte einfach viel stärker. Vor drei Jahren haben wir dort ein neues, extrem gutes Management-Team etabliert. Seitdem läuft's. Produkte und Vertrieb stimmen. Aber auch dort haben wir uns entschlossen, das schwache Geschäft mit Waschmitteln aufzugeben. Die Maxime ist also für Indien und China die gleiche: Wir wollen nur dort präsent sein, wo wir auch gewinnen können.
Handelsblatt: Müssten Sie dafür Ihr Markenportfolio nicht viel stärker bereinigen? Wir denken an den britischen Calgonit-Hersteller Reckitt-Benckiser, der mit wenigen starken Marken arbeitet und so Topmargen erzielt.
Rorsted: Wir fokussieren uns auf unsere Topmarken. Heute machen unsere Top-Ten-Marken rund 40 Prozent unseres Konzernumsatzes. Wir haben dazu von rund 1000 Marken etwa die Hälfte in den letzten drei Jahren verkauft, eingestellt oder unter einem anderen Markendach zusammengeführt, darunter die in Deutschland sehr bekannte "WC Ente".
Handelsblatt: Der Nivea-Hersteller Beiersdorf arbeitet in der Kosmetiksparte nur noch mit fünf Marken. Ein Vorbild?
Rorsted: Es ist schwierig, das zu vergleichen. Wir sind in mehr Bereichen tätig als einige unserer Wettbewerber. Unsere Marke Schwarzkopf steht für Haarpflege, die Marke Fa für Deo, Schaumbad und Körperlotion, die Marke Right Guard steht vor allem für Herrendeos. Letztlich geht es um die Balance zwischen starken internationalen Marken und erfolgreichen lokalen Marken. Der Konsument liebt die Vielfalt, er will nicht alles von einer Marke haben.
Handelsblatt: Warum konzentriert sich Henkel nicht allein auf Klebstoff, bei dem das Unternehmen mit so weitem Abstand Weltmarktführer ist? Das Kosmetikgeschäft braucht doch keine Kleber, die Waschmittelsparte kommt auch ohne Haarshampoo aus.
Rorsted: Henkel ist ein erfolgreicher Mischkonzern mit langer Tradition. Wir sparen durch die gemeinsame Buchhaltung, Personalabteilung und im Einkauf. Die Rohstofflieferanten für Kosmetik und Klebstoffe sind teilweise identisch. Im Vertrieb hilft das nicht, aber Größe ist extrem wichtig, um gute Mitarbeiter zu bekommen. Wir können Bewerbern anbieten, bei uns in verschiedenen Sparten und mehreren Ländern Karriere zu machen.
Haarcoloration in Schaumform
Handelsblatt: Zu Ihrem Amtsantritt endete so manche Karriere, weil 2008 aus wirtschaftlichen Gründen viele Menschen gehen mussten. Steht nun Ähnliches bevor?
Rorsted: Wir haben als erste Dax-Firma schon vor der Rezession reagiert und sind effizienter geworden. Deshalb geht es uns heute gut. Außerdem kümmern wir uns intensiv um die Mitarbeiter, ihre Ausbildung und ihre Aufstiegschancen. Ein Beispiel: Wir schicken unsere Top-Führungskräfte für mehrere Wochen nach Harvard, um ihren Blick auf die Welt zu erweitern.
Handelsblatt: Analysten sagen, Sie hätten zwei Milliarden Euro in der Akquisitionskasse. Spielen Sie diese Stärke bald aus?
Rorsted: Ich schließe das nicht aus, denn wir wollen unsere Geschäfte noch globaler gestalten und weiter stärken. Wie Sie wissen, haben wir immer mal wieder zugekauft. Warum sollten wir das nicht in Zukunft auch tun?Handelsblatt: In der Branche gibt es immer mal wieder Spekulationen, Sie könnten Ihre Kosmetikmarke Schwarzkopf gegen die Klebesparte Tesa von Beiersdorf eintauschen. Haben Sie über einen solchen Equitytausch im Vorstand diskutiert?
Rorsted: Wir konzentrieren uns derzeit darauf, unsere konkreten Ziele für 2012 zu erreichen. Ich plane derzeit keinen großen Konzernumbau.
Handelsblatt: Ihr Programm "Galileo" bedeutet also eher Evolution als Revolution?
Rorsted: Das ist so. Wenn wir uns ständig an veränderte Bedingungen anpassen, ist auch kein großes Restrukturierungsprogramm nötig. Wir haben enorme Fortschritte gemacht etwa bei der Portfoliobereinigung, bei der Profitabilität und der Internationalisierung.
Handelsblatt: Aber wie sieht es mit der Innovationskraft bei Henkel aus? Wir haben den Eindruck, Ihre Produktpalette bereits aus unserer Kindheit zu kennen.
Rorsted: Oh, es gibt viele Neuheiten. Wir haben etwa gerade in Japan eine Haarcoloration in Schaumform entwickelt. Dabei hatten wir einen Vorsprung von drei bis sechs Monaten gegenüber der Konkurrenz. Wir mussten beim Marketing richtig Gas geben, um das jetzt auszunutzen.
Handelsblatt: So spannend das klingt: Ein Produkt wie das iPhone, das den Markt revolutioniert, haben Sie nicht im Programm.
Rorsted: Unsere Haarpflegeserie Syoss ist in drei Jahren von null auf über 300 Millionen Euro Umsatz gestiegen. Unterschätzen Sie nicht die Innovationskraft, die in dieser Serie steckt. Wir bieten hier im Einzelhandel ein Produkt an, wie es unsere Kunden sonst nur beim Frisör erwarten.
Fühlen Sie sich hier als Ausländer?
Handelsblatt: Das ist eher eine Frage von Marketing und Preisgestaltung, weniger eine technische Innovation.
Rorsted: Mit dem iPhone kann man tatsächlich eher unsere neuen Klebstoffe vergleichen - da schaffen wir ganz neue Möglichkeiten für die Industrie. Innovation heißt daher für mich auch Lernen. Deshalb fliege ich jetzt wieder für 14 Tage nach Asien und schaue mir unter anderem den Apple-Zulieferer Foxconn an - eine Firma mit 800.000 Mitarbeitern, die unsere Produkte nutzen.
Handelsblatt: Auch wir haben unsere Kunden befragt - in unserem Fall die Leser. Wir wollten wissen, welche Fragen sie an den Henkel-Chef stellen würden. Viele möchten wissen: Wie hält es Henkel mit Nachhaltigkeit?
Rorsted: Nachhaltigkeit ist für uns ganz wichtig. Wir haben da auch eine ausgezeichnete Bilanz: Unsere 2008 formulierten Nachhaltigkeitsziele, also zum Beispiel geringeren Energieeinsatz und weniger Abfall, haben wir 2010 vorzeitig erreicht - zwei Jahre schneller als geplant. Wir haben uns in den vergangenen Monaten mit Experten aus Indien, Amerika und Deutschland getroffen, weil wir Ende 2011 neue Ziele nennen werden.
Handelsblatt: Dennoch verkauft sich Ihr Öko-Reinigungsmittel "Terra" schleppend. Sind die Konsumenten überhaupt bereit, einen Aufpreis für Nachhaltigkeit zu zahlen?
Rorsted: Ganz klar: nein, leider noch nicht. Aber bei zwei gleich guten und gleich teuren Produkten wählen sie das nachhaltige. Deshalb müssen wir dabei sein.
Handelsblatt: Herr Rorsted, Sie selbst stammen aus Dänemark. Fühlen Sie sich in Deutschland als Ausländer?
Rorsted: Nein. Ich wohne seit 1991 in Deutschland, bin seit über sechs Jahren bei Henkel und sehr glücklich hier. Meine vier Kinder sind in Deutschland geboren und sprechen besser Deutsch als Dänisch. Für mich ist klar: Ich werde in Deutschland in Rente gehen.
Handelsblatt: Herr Rorsted, vielen Dank für dieses Interview.
