ABB-Chef Ulrich Spiesshofer: "Unsere Ziele sind extrem ambitioniert"

InterviewABB-Chef Ulrich Spiesshofer: "Unsere Ziele sind extrem ambitioniert"

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ABB-Chef Ulrich Spiesshofer

Ulrich Spiesshofer, deutscher Chef des Schweizer Anlagenbauers ABB, gesteht Fehler im Geschäft mit Windstrom auf hoher See ein. Gleichzeitig verteidigt er sein umstrittenes Aktienrückkaufprogramm.

WirtschaftsWoche: Herr Spiesshofer, sagt Ihnen die Zahl 21,34 etwas?

(Überlegt lange.) Nein.

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Das war der Aktienkurs von ABB bei Ihrem Amtsantritt als Vorstandschef am 15. September 2013. Sagt Ihnen die Zahl 21,53 etwas?

Ja, das war unser gestriger Aktienkurs.

In dem Jahr unter Ihrer Führung stagnierte der Aktienkurs von ABB, während er bei Ihren Konkurrenten Siemens um zwölf und bei General Electric um neun Prozent zulegte. Was machen Sie falsch?

Bis Januar ist der Aktienkurs gestiegen, danach hat er sich korrigiert. Damals haben wir die großen Probleme der Sparte Energietechniksysteme erkannt und sofort transparent gemacht. Das war natürlich kein idealer Einstieg für mich als neuer Vorstandschef. Da der Großteil unserer Geschäfte gut läuft, ist der Aktienkurs dabei nicht völlig in den Keller gegangen. Wir haben nicht komplett das Vertrauen der Anleger verloren, das war mir wichtig. Aber die Anleger sagen heute: Wir sind vorsichtig und warten erst mal ab, ob ABB das wieder hinbekommt. Ich habe für die Reaktion der Aktionäre Verständnis. Da muss man auch realistisch und bescheiden sein.

Zur Person

  • Ulrich Spiesshofer

    Spiesshofer, 50, leitet seit September 2013 den ABB-Konzern mit Hauptsitz in Zürich. In Deutschland beschäftigt ABB rund 10.000 Mitarbeiter und machte 2013 gut 32 Milliarden Euro Umsatz.

Warum haben Sie soeben die langfristigen Ziele für Umsatz und Gewinn kassiert, die bei Ihrem Amtsantritt galten?

Ich messe Ziele immer am aktuellen Stand der Dinge, nicht an der Vergangenheit. Die Weltwirtschaft wächst mit 3,0 bis 3,5 Prozent, und wir haben momentan massive Unsicherheiten – ich nenne nur Ebola, die Auseinandersetzungen im Mittleren Osten, die noch nicht ausgestandene Finanzkrise oder den Kampf um die Energiehoheit. Daran gemessen sind unsere neuen Ziele noch immer extrem ambitioniert: Wir wollen schneller wachsen als das Bruttosozialprodukt und schneller als unsere Märkte. Wir wollen also Marktanteile gewinnen. Wie realistisch die Ziele der Vergangenheit angesichts der jetzigen wirtschaftlichen und politischen Lage waren, das überlasse ich Ihrer eigenen Beurteilung.

Wieso kommt Ihre Sparte Energiesysteme nicht in die Gänge?

In der Sparte sind 80 bis 85 Prozent des Geschäfts absolut in Ordnung. Aber wir haben uns auch die Bücher gefüllt mit langfristigen Aufträgen, die wir nicht hätten annehmen sollen. Der Bau einer Offshore-Windkraftanlage kann bis zu acht Jahre dauern. Wenn in der Mitte Probleme auftauchen, kann man nicht einfach sagen: Ich schreibe das ab und höre auf. Man muss es durchziehen. Auch wenn es viel kostet, wir werden den Kunden zufriedenstellen.

Elektrotechnikkonzern ABB startet Milliarden Dollar schweren Aktienrückkauf

Der Schweizer Elektrotechnikkonzern ABB will eigene Aktien im Wert von vier Milliarden Dollar zurückkaufen. Dadurch sinkt zwar die Zahl der Aktien, der Gewinn je Aktie würde auch bei einem stagnierenden Ergebnis steigen.

Der Elektronikkonzern ABB plant einen über vier Milliarden Dollar schweren Aktienrückkauf. Quelle: dpa

Wie konnte es so weit kommen?

Das ist in der Tat enttäuschend. Wir haben uns mit dem Plattformbau eine Bürde auferlegt, die wir nicht beherrschten. Das Risikomanagement hat bei der Annahme der Aufträge nicht angeschlagen. Wir haben jetzt massive Änderungen in den Prozessen, im Geschäftsmodell und bei den Ressourcen durchgeführt, damit das nicht mehr passiert. Aber es wird eine Weile dauern, bis wir diesen unprofitablen Auftragsbestand abgearbeitet haben. Die Probleme gehen wir zielstrebig an, wegzaubern kann ich sie nicht.

Siemens hat den gleichen Fehler gemacht. Warum sind bei Ihnen nicht die Alarmglocken losgegangen?

In dem Moment, als die Probleme bei Siemens auftauchten, sind bei uns die Alarmglocken durchaus losgegangen. Aber da war es zu spät. Es war vielleicht eine kollektive Naivität, mit der man überhaupt in diese Geschäfte eingestiegen ist.

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