Der Vorschlaghammer hat Zhang Ruimin zur Legende gemacht. Kurz nachdem der unternehmerische Autodidakt 1984 die Leitung einer fast bankrotten staatlichen Kühlschrankfabrik übernommen hatte, beschwerten sich Kunden über die miese Qualität.
Zhang griff zum Hammer, zertrümmerte das gescholtene Gerät und forderte seine Leute auf, das Gleiche zu tun. 76 mangelhafte Kühlschränke wurden demoliert – das waren damals die Ergebnisse von drei Tagen harter Produktionsarbeit.
Nicht nur dieser drastische Einstieg hatte Folgen: Die Qualität stieg auch, weil die Chinesen unter Zhangs Führung ein Joint Venture mit dem deutschen Unternehmen Liebherr eingingen. Auf Chinesisch heißen die Deutschen Li-Bo-Hai-Er, der Name des Gemeinschaftsunternehmens lautete „Qingdao Refrigerator Libohaier“. 1992 beschloss Zhang den Namen radikal auf Haier zu verkürzen. Heute ist der Konzern Weltmarktführer für Haushaltsgroßgeräte.
Der Reformator
Zhang, 66, leitet den Konzernmit Sitz in der Hafenstadt Qingdao seit 1984. Der Haier-Chef, der keine zehn Jahre zur Schule ging, studiert erst in den Neunzigerjahren Wirtschaft. Er sitzt seit 2002 im Zentralkomitee der Kommunistischen Partei Chinas.
Haier ist ein Staatsunternehmen, das unter anderem auch Waschmaschinen herstellt.
Mitarbeiter: 70.000
Umsatz (2014): 32 Mrd. US-Dollar
Gewinn (2014): 2,4 Mrd. US-Dollar
Die Haier-Stadt
Wie kein anderes Unternehmen hat Haier die ostchinesische Hafenstadt Qingdao geprägt. Wo von 1897 bis 1914 der deutsche Gouverneur von Tsingtao wohnte, wie die Stadt damals hieß, ist heute ein Hotel, in dem junge chinesische Paare ihre Hochzeit feiern.
Unten im „Ratskeller“ gibt es Käsekrainer mit Sauerkraut, und vor allem das beliebteste Bier Chinas, Tsingtao. Die Brauerei wurde 1903 von Deutschen gegründet. Das Gebäude liegt auf einem Hügel, von dem der Blick auf die Bucht von Jiaozhou fällt, auf Häuser aus der Gründerzeit und schließlich auf die Skyline der modernen Neun-Millionen-Stadt Qingdao. Von hier aus sind es eine Stunde Autofahrt zum Haier-Hauptquartier.
Man fährt auf einem „Haier-Highway“ zu einem gewaltigen Haier-Fabrikgelände, und besichtigt dort schließlich ein Haier-Museum. Eine Frau in grauer Uniform und lila Halstuch zeigt eben jenen Hammer, mit dem Chef Zhang vor 30 Jahren einen Kühlschrank zertrümmerte, und stellt ein voll-digitalisiertes „Haier Apartment“ vor, die Wohnung der Zukunft.
Der Haier-Macher
Zhangs Karriere ist ungewöhnlich: Als er die Leitung von Haier im Alter von 35 Jahren übernahm, hatte er weder studiert noch sonst irgendwelche Führungsqualitäten erworben. Während seiner Jugend tobte die Kulturrevolution. Das Geistesleben Chinas stand für mehrere Jahre still, Schulen und Universitäten waren geschlossen, die Menschen zur Fabrik- und Feldarbeit verdonnert.
Als eine seiner ersten Amtshandlungen erließ Zhang eine Liste von 13 Regeln, die heute im Haier-Museum hängen. Eine davon untersagt das Urinieren und Defäkieren innerhalb der Fabrik.
1999 ist die Firma Marktführer für Kühlschränke China. Dann beginnt Haiers Expansion: Ende der 1990er Jahre produziert das Unternehmen auch Computer und Telefone. Haier baut Werke in Indonesien, Malaysia und den Philippinen. In den USA konzentriert sich Zhang anfangs auf zwei Nischen: elektronische Weinkühler und Mini-Kühlschränke, um die Marke bekannt zu machen. Im Jahr 2000 dringt Haier auf den klassischen US-Kühlschrankmarkt vor. 2008 sind die Chinesen der größte Kühlschrank-Fabrikant der Welt.
Heute beschäftigt das Unternehmen mehr als 70.000 Mitarbeiter in mehreren Dutzend Ländern. Der Umsatz der Gruppe lag 2014 bei 32 Milliarden Dollar, der Gewinn bei 2,4 Milliarden Dollar. Trotzdem ist Haier noch immer in staatlicher Hand. Die genaue Eigentümerstruktur ist nicht transparent. Nur zwei Tochterunternehmen sind an der Börse in Shanghai und Hongkong notiert.
Der als Philosoph unter den CEOs geltende Arbeitersohn Zhang setzt bei Mitarbeitern seit Jahren auf eigenständiges Denken, Kreativität und Freiheit – ungewöhnlich für Chinas streng hierarchisch organisierte Unternehmenswelt. Mit sich selbst steuernden Einheiten, den Zi Zhu Jing Ying Ti-Teams, will der 66-jährige Zhang das Unternehmen nun für die digitalen Umwälzungen fit machen. Die ZZJYI sind für Gewinn und Verlust verantwortlich und funktionieren wie Inkubatoren für Startups. Mitarbeiter sollen auf Kunden, nicht auf Chefs hören. Wer eine gute Idee hat, kann schnell aufsteigen und eine Firma in der Firma gründen.
Zhang Ruimin zur Arbeit der Zukunft
Wirtschaftswoche: Herr Zhang, wie sieht Ihre Strategie für das digitale Zeitalter aus?
Zhang: In der klassischen Produktion – Planung, Herstellung, Auslieferung – sind wir die Nummer eins. Jetzt aber beginnt eine neue Ära. Wir haben bereits „Online“-Fabriken, die praktisch voll automatisiert sind. Die Kunden können bald mit ihrem Smartphone den Prozess verfolgen und ihr Design auswählen. Und wir wollen sie von Anfang an in die Entwicklung neuer Produkte einbinden und so direkt auf Bedürfnisse reagieren.
Qualifizierte Mitarbeiter in China zu finden und zu halten ist schwierig. Wie gehen Sie damit um?
Die traditionelle Personalführung beinhaltet vier Schritte: Leute auswählen, trainieren und fördern, einsetzen und schließlich halten. Heute funktioniert das anders. Unsere Mitarbeiter der Zukunft arbeiten mit uns auf Vertragsbasis. In Zukunft gibt es nur noch Plattform-Inhaber, Unternehmer und Mikrounternehmer. Unsere fünf Forschungszentren weltweit funktionieren heute schon wie Plattformen, auf denen Unternehmer zusammenarbeiten. Die Firma der Zukunft hat keine Angestellten mehr.
Wie sieht das konkret aus?
Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Einigen unserer Mitarbeiter ist aufgefallen, dass schwangere Frauen am liebsten im Liegen fernsehen. Als sie ihre Idee vorstellten, haben wir sie freigestellt, damit sie sich diesem Projekt widmen konnten. Sie knüpften Kontakte zu einer chinesischen und einer amerikanischen Firma und fanden einen Weg, dieses Problem technisch zu lösen – das Bild wird mit einem Miniprojektor an die Decke gebeamt. Das nenne ich ein „Mikrounternehmen“, das einen Nischenmarkt besetzt hat. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter Unternehmen im Unternehmen gründen.
Nicht alle Menschen wollen ständig kreativ sein.
Ja, diese Umstrukturierung ist mit Hindernissen verbunden. Aber fehlender Unternehmergeist ist der Hauptgrund, weshalb Konzerne schließlich verfallen.
Wie ändern Sie das?
Die Leiter motivieren ihre Mitarbeiter, selbstständig und kreativ zu denken. Sie stellen ihnen die Ressourcen in Form von Zeit, Geld und Weiterbildung zur Verfügung. Wir haben dafür sogar eine Art Venture Capital im Unternehmen.
Diese „Unternehmer“ verdienen dann auch mehr?
Sie erhalten eine Gewinnbeteiligung, ja. Wenn ein Team dagegen nichts leistet, wird es nach einiger Zeit aufgelöst. Die Leute sollen Gelegenheiten im Markt erkennen können und diese nutzen. Das Management soll eigentlich nur noch die Möglichkeiten dafür bereitstellen. Der Philosoph Laotse sagte vor 2000 Jahren: „Gute Führung ist eine, die Menschen nicht spüren.“ Ehrlich gesagt, wissen wir noch nicht, ob es funktionieren wird. Das ist ein Experiment.
Was ist der Grund für solche Experimente?
Als ich vor 30 Jahren dieses Unternehmen übernahm, war es fast pleite. Bei der Sanierung habe ich festgestellt: Technik ist wichtig, aber den tatsächlichen Unterschied machen die Menschen. Deshalb stellen wir sie bei Haier in den Vordergrund. Der deutsche Philosoph Immanuel Kant sagte, dass Menschen nie bloße Mittel, sondern immer auch Zweck an sich sind.
Welche weiteren Denker schätzen Sie?
Managementguru Peter Drucker hat mich tief beeindruckt: Er sagt, dass ein Unternehmen Wert durch seine Kunden erhält und Mitarbeiter nicht Umsetzer, sondern Entscheider sind. Beim Thema Internet, und wie es die Wirtschaftsprozesse verändert, hat mich besonders Chris Anderson und seine Theorie über den „Long Tail“ geprägt, wonach durch das Web immer mehr Nischenprodukte Abnehmer finden. Aus Deutschland schätze ich Schopenhauer.
Warum?
Weil er die menschliche Natur so gut erkannt hat. Begierden werden befriedigt, ein Gefühl der Leere tritt auf, und so geht der Kreislauf weiter. Mitarbeiter wollen mehr Gehalt. Doch was passiert danach?
Sie wuchsen während der Kulturrevolution auf, einer der turbulentesten und grausamsten Perioden der chinesischen Geschichte. Wie hat Sie diese Zeit geprägt?
Alles, was ich lernen wollte, musste ich mir selbst beibringen. Dadurch kann ich mich in die Situation der Arbeiter hineinversetzen. Das fehlt vielen Managern.
