Handelsblatt: Herr Koch, Sie sind jetzt fast ein Jahr Vorstandschef von Bilfinger Berger. Haben Sie Ihren Wechsel aus der Politik in die Wirtschaft nicht bereut?
Roland Koch: Ich habe die Entscheidung keinen Tag bereut. Sie war wohlüberlegt. Ich habe bei Bilfinger Berger aus meiner Sicht eine herausfordernde, aber bewältigbare Aufgabe vorgefunden. Und eine tolle Mannschaft in Vorstand und Mitarbeiterschaft.
Hat es Sie jemals in den Fingern gejuckt, in die Politik zurückzukehren?
Nein, es juckt mich überhaupt nicht in den Fingern. Ich habe viele gute Momente, aber auch heftige Auseinandersetzungen in der Politik erlebt. Da muss man ein inneres Bewusstsein dafür haben, wann es gut ist. Ich bin aber nach wie vor ein politischer Mensch und im guten Kontakt mit meinen politischen Freunden.
In Ihrer neuen Rolle als Vorstandschef wollen Sie Bilfinger von einem Bau- in einen Dienstleistungskonzern für die Industrie umbauen. Warum stülpen Sie den 500 Teilunternehmen des Konzerns den gemeinsamen Markennamen Bilfinger über. Ist das denn so kriegsentscheidend?
Der Name, den wir ab Herbst einführen, ist nur ein Baustein der neuen Konzernstrategie. Wir wollen für unsere Kunden nach außen sichtbar machen, welche unterschiedlichen, aber sich oft auch ergänzenden Dienstleistungen wir ihnen alle anbieten können. Denn viele Kunden kennen uns bisher nur aus Teilbereichen.
Ein Beispiel?
Künftig werden Sie in der Frankfurter City an nahezu jeder Ecke ein Bilfinger-Auto sehen. Denn wir sind in Deutschland Marktführer im Gebäudemanagement.
Ihre neue Konzernstrategie fordert von den Managern der Teilunternehmen mehr Zusammenarbeit. Lässt sich denn eine solche Kulturrevolution durchsetzen?
Das ist keine Kulturrevolution, aber sicher ein Kulturwandel. Und es ist eine logische Folge unserer Akquisitionsstrategie. Wir haben in den vergangenen Jahren viele gute Unternehmen mit sehr selbstständigen Managern gekauft. Aber jedem Manager war klar, dass er den Wert seines Unternehmens in den Konzern einbringen muss. Ich höre deshalb auch intern wenig grundsätzliche Kritik an der künftigen Form der Zusammenarbeit.
Es gibt aber auch andere Stimmen. Einige Manager befürchten, dass sie durch den Konzernumbau ihre unternehmerische Selbstständigkeit verlieren.
Nein! Auch wenn wir mehr und mehr zu einem Unternehmen werden, behalten sie eine sehr hohe unternehmerische Eigenverantwortung. Das ist für uns als Servicekonzern ein wichtiges Argument gegenüber unseren Kunden: Wir wollen dezentral und transparent sein. Transparenz heißt aber: Der eine weiß, was der andere tut.
„Wachstum gelingt nur, wenn wir unsere Internationalisierung vorantreiben“
Hat es Ihr Vorgänger, Herbert Bodner, versäumt, die vielen Einzelunternehmen zu integrieren?
Nein. Das Verdienst Bodners war es, viele erfolgreiche Serviceunternehmen zu kaufen und so den Wandel von einem Bau- zu einem Dienstleistungskonzern für die Industrie voranzutreiben. Er hat die Grundlagen für den jetzigen Prozess erst geschaffen.
Und wenn einige Bereiche da nicht mehr hineinpassen?
Zur Strategie der letzten Jahre gehört nicht nur der Kauf, sondern auch der Verkauf von Unternehmen. Wir werden auch in Zukunft weiter darauf Wert legen, dass die Breite der Unternehmen, die wir führen, für uns selbst verständlich und für den Kapitalmarkt erklärbar bleibt.
Wie soll denn die neue Zusammenarbeit im Konzern ganz konkret aussehen?
Ein gutes Beispiel ist das größte Braunkohlekraftwerk Europas im polnischen Belchatow, wo wir mit vielen Beteiligungen vor Ort tätig sind. Die einzelnen Firmen arbeiten eng zusammen und verbessern gemeinsam die Leistungsfähigkeit des Kraftwerks und verringern den Ausstoß von CO2 durch die Installation einer modernen Rauchgasreinigung.
Hat Ihr auf den ersten Blick etwas überraschender Vortrag bei einem Medizinkongress in Berlin auch etwas mit diesen neuen Geschäftsfeldern zu tun?
Wir bieten in mehr als 200 deutschen Krankenhäusern unsere Dienstleistungen an: Wir reinigen die Zimmer, sorgen für Sicherheit und liefern den Patienten das Wunschessen ans Bett. Dazu arbeiten wir eng mit der Catering-Tochter der Lufthansa zusammen.
Aber mit solchen Dienstleistungen alleine werden Sie Ihre hohen -Ziele nicht erreichen, den Konzernumsatz bis 2016 um 50 Prozent auf über 11 Milliarden Euro zu steigern.
Das Wachstum gelingt nur, wenn wir unsere Internationalisierung vorantreiben. Wir sind im Augenblick noch zu sehr abhängig vom europäischen Markt. Vor allem den Anteil des indischen, südostasiatischen und des nordamerikanischen Marktes sowie der Golfregion wollen wir ausbauen.
Kommen dafür auch weitere Akquisitionen infrage, für die Sie gut eine Milliarde Euro zur Verfügung haben?
Bis zum kommenden Frühjahr werden Sie Akquisitionen in den USA und Asien sehen. Wir sind derzeit zufrieden mit unserer Pipeline. Mehr kann ich dazu heute nicht sagen.
Ist das Ausland auch deshalb so attraktiv für Sie, weil Großprojekte in Deutschland unmöglich geworden sind, wie der Berliner Flughafen aktuell zeigt?
Sie sind nicht unmöglich geworden. Aber häufig gibt es ein unzureichendes Verständnis zwischen Auftragnehmern und -gebern darüber, was realisiert werden soll und was realisiert werden kann. Die Kollegen in Berlin haben jetzt auch deshalb große Probleme, weil in vielen Einzelvergaben realisiert wurde und es jetzt keinen Generalunternehmer gibt, der den Überblick hat und gesamthaft verantwortlich ist.
Ist die Politik an das Thema zu wenig professionell herangegangen?
Das will ich grundsätzlich so nicht sagen. In meiner neuen Funktion bin ich allerdings etwas verwundert, mit welchem Selbstbewusstsein die öffentliche Hand glaubt, solche Projekte alleine stemmen zu können.
Cevian Capital ist mit 15 Prozent neuer Großaktionär bei Bilfinger. Fürchten Sie keine feindliche Übernahme wie bei Hochtief durch ACS?
Erstens: Ich habe dafür keine Anzeichen. Zudem handelt es sich bei Cevian - anders als bei ACS - um einen reinen Finanzinvestor. Zweitens: Ich kann als Vorstandschef meinen Teil dazu beitragen, dass Bilfinger eine gute Performance an der Börse hat. Wenn mir das gelingt, stellt sich diese Frage nicht. Wenn mir das nicht gelingt, stellen sich viele Fragen. Der Markt hält unsere strategischen Ziele für "ambitioniert, aber für erreichbar". Das sehe ich genauso und insofern bin ich da gelassen.
Aber ganz so gemütlich wird es künftig nicht. Cevian drängt auf einen Sitz im Aufsichtsrat.
Ich kann als Vorstandschef nur sagen, dass wir uns über offene und konstruktive Zusammenarbeit immer freuen. Im Übrigen obliegt die Wahl der Aufsichtsratsmitglieder nicht dem Vorstand, sondern den Aktionären.
Herr Koch, vielen Dank für das Gespräch.
