Utnegaard zieht Sparstrategien emotionslos durch. Wird der Ärger zu groß, wie Anfang Februar beim Streik von 400 Swissport-Mitarbeitern am Flughafen Genf, denen Utnegaard die Löhne kürzen wollte, lenkt er auch ein.
Die Kürzungen in Genf bleiben zwar aus. Das Signal, dass Swissport nichts zu verteilen hat, ist jedoch angekommen bei den weltweit 55 000 Mitarbeitern, die an 265 Flughäfen in 45 Ländern Gepäck verladen oder Linien- und Privatjets rundum versorgen, von der Abwasserbeseitigung bis zur Wetterinformation.
„Bilfinger und Swissport haben von ihren Herausforderungen her mehr gemeinsam, als es auf den ersten Blick scheint“, erklärt ein Beobachter, der Utnegaards Weg seit Jahren verfolgt. Beide Unternehmen stünden mit ihren Angeboten nur selten allein. Ersetzen können sie diese Schwäche nur durch Spezialisierung und hohe Zuverlässigkeit. „Wir haben die Werkzeuge, uns ständig zu verbessern und Kunden maßgeschneiderte Angebote zu machen“, wirbt Utnegaard für Swissport.
Denselben Satz soll er bald über Bilfinger sagen können. „Wer im Servicegeschäft erfolgreich sein will, muss den Kunden neben den bereits vereinbarten Leistungen auch erfolgreich die anderen Teile seines Portfolios anbieten“, sagt ein Branchenkenner. Daran hapert es seit Langem im Bilfinger-Reich mit seinen rund 500 zugekauften und wenig vernetzten Unternehmen.
Kaum jemand in Deutschland kennt Utnegaard, denn der gebürtige Osloer mit Studienabschluss in den USA agiert meist unterhalb der Wahrnehmungsschwelle.
„Per ist wie alle Skandinavier freundlich, zugänglich und hat ein großes Gespür für andere Kulturen“, erzählt der Wegbegleiter. Doch dahinter stehe „ein extrem zielstrebiger und entschlossener Macher, der seine Ziele nie aus den Augen verliert“. Sein Auftrag sei, „Bilfinger auf Gewinn zu drehen, ohne allzu viel Lärm in der Öffentlichkeit zu machen und ohne sich selbst als Supermann ins Rampenlicht zu rücken“.
