Strategien und Attitüden: Was man von diesen Wirtschaftsbossen lernen kann

Wendelin Wiedeking

....ist der Mann, der dem angeschlagenen Sportwagenbauer Porsche Anfang der 90er-Jahre aus der Patsche half, den Unternehmenswert innerhalb von einem Jahrzehnt von ein paar hundert Millionen auf über 20 Milliarden Euro steigerte – um Porsche dann durch die missglückte VW-Übernahme 2009 beinahe zu ruinieren. Kann man von einem solchen Bruchpilot etwas lernen? Man kann: Wiedeking ist der lebende Beweis für den Wert eines guten Arbeitsvertrags. Als Porsche 1991 fast pleite war, fiel es den Eigentümern nicht schwer, Wiedeking 0,9 Prozent des Firmengewinns als Gehalt zuzusichern. Als der Ingenieur 15 Jahre später den Porsche-Gewinn mittels Börsen-Zockereien in Milliardenhöhen trieb, sahnte er 0,9 Prozent davon – insgesamt eine dreistellige Millionensumme – als Gehalt ab.

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Trigema-Eigentümer Wolfgang Grupp

T-Shirt-Hersteller und Trigema-Eigentümer Wolfgang Grupp ist der Meister von Zuckerbrot und Peitsche. Er nennt das „Betriebsfamilie“.  Er bietet dem Nachwuchs seiner Mitarbeiter, wenn diese nichts Besseres finden, eine Lehrstelle. Er feiert mit der Belegschaft Feste, zum Beispiel seine Hochzeit und  seinen 70. Geburtstag. Dafür erntet er unbedingten Gehorsam. Verlangt er zum Beispiel Mehrarbeit, muss er keine Widerworte fürchten. "Wer mir zu Füßen liegt", freut er sich, "sagt da nicht nein."

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Herbert Henzler

Der ehemalige McKinsey-Deutschland-Chef, ist ein Superanalytiker und noch immer bestens verdrahtet. Er gehört aber zu den Menschen, die vielen leicht auf die Nerven gehen, weil ihr grenzenloses Selbstvertrauen häufig in ungebremste Angeberei ausarten. Selbstzweifel oder nur der Versuch, einen selbstkritischen Blick auf sich, seinen Ex-Arbeitgeber oder seine ehemalige Branche zu werfen, sind ihm gänzlich fremd.

Eine kleine Portion davon ist allen zu wünschen, die sich selbst und ihr Handeln aus Unsicherheit ständig in Frage stellen.

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Thomas Middelhoff

Wer die Kunst der Autosuggestion erlenen möchte, darf sich diesen ehemaligen Top-Manager zum Vorbild nehmen. Trotz öffentlich bescheinigter Unfähigkeit glaubt der ehemalige Arcandor-Vorstandsvorsitzende daran, mit der Pleite des Handels- und Tourismuskonzerns nichts zu tun gehabt zu haben. Arcandor vereinte unter anderem die Traditionsmarken Quelle, Neckermann und Karstadt unter seinem Dach - und riss 2009 allesamt mit in die Pleite.

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Frank Asbeck

Der Vorstandsvorsitzende der Solarworld AG ist ein Meister der Öffentlichkeitsarbeit. Die finanzielle Lage des Unternehmens ist angespannt, die Aktie dümpelt seit Monaten vor sich hin. Dann kommt Asbeck und zeigt, wie man zur rechten Zeit mit einer PR-Aktion den Kurs vor dem Totalabsturz rettet. Er lässt melden, dass er auf seine Bezüge so lange verzichtet, bis dass Unternehmen wieder schwarze Zahlen schreibt. Und schwups - der Kurs zieht an.

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Wolfgang Reitzle - Vorstandsvorsitzende der Linde AG

Hat sich vom Exzentriker zum in sich ruhenden Industrieboss gewandelt. Vorbei der Luxus-Manager auf dem Driver-Seat von BMW, Jaguar und Austin Martin. Mit Linde führt er seit über einem Jahrzehnt einen basisindustriellen Laden mit Ingenieurs-Kompetenz und wächst jetzt mit einer ins Haus stehenden Übernahme eines amerikanischen Medizingaseherstellers. Außerdem ist er Aufsichtsratschef von Continental und ist dabei, einen großen deutschen Konzern zu retten und überdies das Vermögen der Industriellenfamilie Schäffler, die sich mit der Übernahme von Conti regelrecht übernommen hat. Reitzle ist das Musterbeispiel von Redesign, von der Wandlung eines bunten Flattervogels zum ruhig beobachtenden Adler im Adlerhorst, der sich erst nach reiflicher Überlegung davonschwingt.

Regel: Mach war anderes aus Dir, wenn Dein Typ nicht gefragt ist.  

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Jack Welch

Wer aggressives Management mag, kann von Jack Welch lernen. Der frühere Chef des US-Konzerns General Electric versiebenfachte zwischen 1981 und 2001 den Jahresgewinn und reduzierte gleichzeitig die Zahl der Beschäftigten um ein Viertel. Eine seiner Regeln lautet: „Fix, Close or Sell“.  Unternehmensteile, die ihre Probleme nicht innerhalb von zwei Jahren lösen, sollen verkauft oder geschlossen werden, sagt Welch. Eine andere Regel lautet: 20-70-10. Jedes Jahr sollen die 20 Prozent besten Mitarbeiter mit Boni belohnt, die 70 Prozent in der Mitte bestmöglich gefördert und die 10 Prozent schlechtesten Mitarbeiter entlassen werden.

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Anton Schlecker

"Hätte ich bloß nichts gesagt", - nicht wenige Top-Manager wünschen sich zur rechten Zeit einfach mal die Klappe gehalten zu haben. Das kann Anton Schlecker nicht passieren. Der Gründer des untergegangenen Drogerieimperium lehrt uns die Kunst des Schweigens. Schlecker äußerte sich niemals öffentlich - weder zu seinen Erfolgen noch zur großen Pleite am Schluss.

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Hartmut Mehdorn

Als Bahn-Chef zog er den Groll zigtausender Kunden auf sich und polterte unverblümt gegen Politiker und Gewerkschaftler. Trotzdem gilt Mehdorn als Manager der ersten Riege und saniert derzeit im fortgeschrittenen Alter von 70 Jahren Air Berlin. Was man von Mehdorn lernen kann: Diplomatie mag ein Weg zum Erfolg sein - es geht aber auch ohne.

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Georg Funke

Peer Steinbrück sagte einst über den ehemaligen Chef des mittlerweile verstaatlichten Immobilienfinanzierers Hypo Real Estate, er finde es "dreist, erst ein Kreditinstitut in den Acker zu reiten und dann Abfindung zu verlangen". Doch genau das machte Funke und klagte vor dem Landgericht München gegen seine fristlose Kündigung sowie auf die Fortzahlung seiner Bezüge bis 2013. Dann forderte er eine jährliche Pension von 560.000 Euro. Jeder, der seit Licht unter den Scheffel stellt, darf sich getrost Funke zum Vorbild nehmen. Frei nach dem Motto: "Bloß keine falsche Bescheidenheit."

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