DÜSSELDORF. Der Gründer der Biotech-Firma wollte es nicht wahrhaben. Jahrelang boomten die Geschäfte, in der Krise brachen die Aufträge plötzlich ein. Nur eine kurze Durststrecke, war er überzeugt. Mit allen Mitteln versuchte er, sein Lebenswerk zu retten. Bald schon konnte der Familienunternehmer Forderungen nicht mehr begleichen. Trotzdem hörte er nicht auf Mahnungen seiner Aufsichtsräte, Insolvenz anzumelden. Wie konnten seine Kumpel, die ihm ja das Pöstchen als Aufseher verdankten, seinen Betrieb einfach in den Wind schreiben?
Ähnliche Szenen spielen sich in vielen Familienunternehmen ab. Immer mehr, auch im Kern gesunde Betriebe sind in diesem Jahr von Insolvenz bedroht. Sind die persönlichen Beziehungen sehr eng - wie in Familienunternehmen üblich - zögern Beiräte und Aufsichtsräte bei Zahlungsunfähigkeit meist viel zu lange, warnt Anwältin Regine Hagen-Eck von der Kanzlei CMS Hasche Sigle. Sie müssen jedoch insistieren, dass die Geschäftsleitung rechtzeitig Insolvenz beantragt. Hagen-Eck: "Sonst können Aufsichtsräte oder Beiräte persönlich wegen Insolvenzverschleppung in Haftung genommen werden."
Fakt ist: Um Geld einzutreiben, schauen Insolvenzverwalter oder Anteilseigner stets, ob Versäumnisse des Aufsichtsrats vorliegen, bestätigt Haftungsexperte Michael Hendricks. "Schadenersatz durch die Managerhaftpflicht-Versicherung ist oft der letzte Vermögenswert eines insolventen Betriebs", sagt der Jurist. Doch nur ein Viertel der Aufsichtsräte in nicht-börsennotierten AGs verfügt über solche "Directors and Officers-Versicherungen", schätzt Hendricks.
"Immer mehr Aufsichtsräte weigern sich inzwischen, ihr Mandat ohne eine solche D & O-Police anzutreten. Das Risiko ist ihnen sonst zu hoch", beobachtet Hendricks. Wichtig für eine Police ist die Nachhaftung im Insolvenzfall. Die Deckung sollte drei bis fünf Jahre nachwirken.
Zwei wegweisende Urteile zur Haftung im Insolvenzfall haben inmitten in der Krise Aufsichtsräte und Beiräte zusätzlich aufgeschreckt. So betonte der Bundesgerichtshof (Az II ZR 280/07), dass die Aufsichtsräte den Vorstand in schwierigen Zeiten besonders sorgfältig überwachen und spätestens bei Zahlungsunfähigkeit sofort eingreifen müssen. Sie sind verpflichtet, rechtzeitig auf einen Insolvenzantrag hinzuwirken. Zudem müssen sie dafür sorgen, dass keine Gelder mehr die Firma verlassen. "Diese Hinwirkungspflichten haben auch alle Beiräte mit beratender und überwachender Funktion", so Anwalt Ralph Drouven von CMS.
Ähnliches gilt selbst für fakultative Aufsichtsräte einer GmbH. Das Oberlandesgericht Brandenburg entschied im Fall einer Kommune (6 U 102/07): Aufsichtsräte müssen Schadenersatz leisten, sofern sie bei Zahlungsunfähigkeit der GmbH untätig bleiben. Fünf der Beklagten wurden zur Zahlung von rund 900 000 Euro verurteilt. Deren Haftung ist nicht beschränkt, auch wenn sie nur eine Aufwandsentschädigung erhalten.
Die Urteile zeigen: In der Krise schlägt die Stunde der Aufsichtsräte. Sie müssen ihr Kontrollnetz viel engmaschiger ziehen und vom Kontrolleur zum Akteur werden. "Um ihrer Sorgfaltspflicht nachzukommen, lassen sich Beiräte in kürzeren Abständen als üblich Informationen über die aktuelle wirtschaftliche Lage liefern", sagt Christoph Achenbach, Partner der Intes Akademie für Familienunternehmen. Der BGH verlangt, dass der Aufsichtsratschef in ständigem Kontakt zur Geschäftsführung steht. Eine hohe Latte, so Drouven.
In Krisensitzungen geht es häufig hoch her. "Unrentable Sparten erhalten oder nicht, darüber gibt es oft große Meinungsverschiedenheiten mit Geschäftsführung und Gesellschaftern", erzählt Wolfram Nolte, seit sechs Jahren Aufsichtsratschef des Dokumentspezialisten Triumph-Adler sowie in diversen Familienunternehmen. Nolte hat Erfahrung mit klammen Firmen. Nach einer langen Durststrecke wurde Triumph-Adler 2007 "Turnarounder des Jahres".
Aber auch das normale Aufsichtsratsmitglied darf sich nicht zurücklehnen. Wer sich fachlich überfordert fühlt, sollte schleunigst externe Experten zu Rate ziehen oder sein Mandat niederlegen. Sonst ergeht es ihm, wie dem Aufsichtsrat eines insolventen Betriebs, der auf 18 Mio. Euro Schadenersatz verklagt wurde. Vor Gericht gab er zu Protokoll: "Ich habe das Geschäftsmodell gar nicht verstanden." Doch Unwissenheit schützt vor Strafe nicht, betont Hendricks.
Gerade in Familienfirmen sind viele Beiräte und Aufsichtsräte überfordert. Drouven: "Oft wurden ?Best Buddys? des Gesellschafters, der die Geschäfte führt, angeheuert. Die Pflichten, die der Gesetzgeber heute abverlangt, unterschätzen sie völlig. Das ist längst kein Ehrenamt mehr - auch wenn es so entlohnt wird."
Hinzu kommt: Gerade in Familienunternehmen beißen Beiräte und Aufsichtsräte schnell auf Granit, wenn sie unbequeme Fragen stellen, sagt Hagen-Eck. "Der Gruppendruck ist groß." Wer nachbohrt, wird mundtot gemacht. Es gibt Aufsichtsräte, die kritische Kollegen abwürgen unter dem Vorwand, das Dinner warte.
Gelingt es dem einzelnen nicht, Kollegen und Management von seinen Bedenken zu überzeugen, sollte er seine Argumente genau protokollieren lassen, mahnt Drouven. Sonst riskiert er, für Fehlentscheidungen haftbar gemacht zu werden. Aufsichtsräte in Familienbetrieben wägen sich auf der sicheren Seite, solange der Gesellschafter alles weiß und mitträgt. Drouven: "Sie sind aber der Gesellschaft, und nicht dem Gesellschafter verpflichtet."
"Wer Bauchschmerzen hat, muss sich öffentlich distanzieren", empfiehlt Aufsichtsrat Nolte. "Zur Not das Mandat niederlegen", was Nolte selbst schon getan hat. Allerdings sollte dies nicht zur Unzeit geschehen - etwa wenn das Gremium beschlussunfähig wird und dies der klammen Firma stark schadet.
Statt die eigenen Schäfchen ins Trockene zu bringen, sollten Aufsichtsräte die Insolvenz aktiv abwenden. Sie sollten frühzeitig externe Experten an Bord holen, wenn sie selbst und die Geschäftsführung nicht über das entsprechende Fachwissen verfügen, rät Achenbach. Ein Berater oder ein zusätzlicher Geschäftsführer mit Sanierungserfahrung kann oft das Ruder noch herumreißen. Das Problem ist nur: Steht eine Firma kurz vor der Pleite, kann sie sich solche Experten meist gar nicht mehr leisten, weiß Hendricks. Gegen solche Fälle können sich Firmen mit einer Beratungskosten-Versicherung absichern.
Auch wenn es menschlich schwer fällt: Haben Fehler der Geschäftsleitung zur Liquiditätsnot geführt, ist der Aufsichtsrat verpflichtet, diese knallhart auf Schadenersatz zu verklagen. So geschehen in einem Familienunternehmen, das ohne detaillierten Anwaltsrat kurzerhand Mitarbeiter entlassen hatte. Weil die Kündigungen unwirksam waren, kamen auf den Betrieb hohe Kosten zu. Hendricks: "Der Schadenersatz der Managerhaftpflicht-Versicherung konnte die Gesellschaft letztlich retten."
Sparringspartner für Unternehmer
Düsseldorf. Beiräte werden für Familienunternehmen immer bedeutsamer - nicht nur in Krisenzeiten. Die Hälfte der deutschen Firmen in Familienhand hat inzwischen ein solches Gremium eingerichtet, obwohl sie zumeist rechtlich nicht dazu verpflichtet sind. Zum Vergleich: 2002 waren es erst 40 Prozent. Hinzu kommt: Fast jeder zweite Beirat berät die Unternehmen nicht nur, sondern kontrolliert sie und besitzt wichtige Entscheidungskompetenzen.
Das ergab eine Umfrage unter rund 4 000 Familienunternehmen im vergangenen Jahr. Auftraggeber war die Akademie für Familienunternehmen Intes in Kooperation mit der Interessenvertretung für Familienunternehmen ASU und der privaten Hochschule WHU.
Je größer und älter ein Familienunternehmen, umso höher ist dessen Bereitschaft, sich einen Beirat zur Seite zu stellen und damit Einmischung von außen zuzulassen. In der ersten Generation der Gründer haben nur zwei von fünf Firmen einen Beirat. Der Vorsitzende des Beirats stammt in 56 Prozent aller befragten Unternehmen ganz bewusst nicht aus der Familie.
Beiräte gelten längst als wichtige Sparringspartner, wenn es um bedeutsame geschäftliche Entscheidungen geht. "Professionelle Beiratsarbeit ist ein stabilisierendes Element für die Unternehmen, insbesondere in stürmischen Zeiten", sagt Christoph Achenbach, Partner von Intes. Insbesondere Banken knüpften in jüngster Zeit die Verlängerung der Kreditlinien für ein Unternehmen in wirtschaftlich schwieriger Lage oft daran, einen professionellen Beirat mit Finanzierungs- und Restrukturierungsexperten einzurichten.
Fakt ist: Von den Beiräten wird eine immer professionellere Arbeit erwartet, obwohl deren Vergütung meist bescheiden bleibt. Die Bandbreite reicht von 8 000 bis 15 000 Euro im Jahr in Familienunternehmen bis etwa 100 Mio. Euro Umsatz, schätzt Alexander von Preen, Geschäftsführer der Managementberatung Kienbaum. Der Vorsitzende erhält meist das Doppelte.
Wolfram Nolte, der Beiratsmandate in diversen Familienunternehmen innehatte, weiß: "Reich kann man als Beirat nicht werden, dafür aber reich an Erfahrung." kte
Klammer Mittelstand
Mehr Insolvenzen Die Zahl der Unternehmenspleiten stieg im abgelaufenen Jahr um 15 Prozent auf 33 800 Fälle, so Schätzungen des Kreditversicherers Hermes Euler. Die Summe der gerichtlich angemeldeten Forderungen gegen Unternehmen ist demnach um 162 Prozent auf 58 Mrd. Euro gewachsen. Das übertrifft sogar den Rekord aus dem Jahr 2002, als sich die Forderungsausfälle auf 51,8 Mrd. Euro beliefen.
Krisenopfer Mittelstand Von Insolvenz bedroht sind in diesem Jahr vor allem mittelgroße Unternehmen, selbst wenn sie im Kern gesund sind. Dies ergab eine Befragung von Insolvenzverwaltern, spezialisierten Bankern und Finanzinvestoren durch die Beratung Roland Berger. Als besonders gefährdet gelten Unternehmen mit 10 Mio. bis 500 Mio. Euro Umsatz, insbesondere Automobilzulieferer, Maschinen- und Anlagenbauer. Sie sind sehr kapitalintensiv und leiden stark unter einem Einbruch der Investitionen. Die Berger-Studie rechnet für 2010 mit zehn bis 20 Prozent mehr Insolvenzfällen.
