Interview Dietmar Fink: Consulting-Test mit Zuckerbrot und Peitsche

Interview Dietmar Fink: Consulting-Test mit Zuckerbrot und Peitsche

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Ein erfolgreiches Theaterstück über die Welt der Berater: "McKinsey kommt"

Branchenexperte Dietmar Fink über Berater und Beratene, umstrittene Rankings und den Hang der Consulter zur Intransparenz.

WirtschaftsWoche: Herr Professor Fink, seit zehn Jahren befragen Sie Top-Manager nach ihren Erfahrungen mit den großen Beratungshäusern und veröffentlichen Rankings der Top Ten. Wozu eigentlich?

Dietmar Fink: Als wir 1998 mit den Befragungen begannen, wurde über Berater noch kaum gesprochen. Die Aufträge wurden vom Top-Management vergeben, und wenn ein Berater nicht gerade ein Projekt nach dem anderen total versiebte, blieb er über Jahre im Geschäft. Auch heute haben Vorstände und Aufsichtsräte kaum Zeit, sich viele  Gedanken über den richtigen Berater zu machen. Der Austausch mit uns erlaubt  ihnen, an den Erfahrungen anderer zu partizipieren und hilft bei der Auswahl – zumal sie bei uns sicher sein können, dass wir ihnen nichts verkaufen wollen.

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Sie sind also so etwas wie die Seelsorger der Chefetagen bei deren Problemen mit Beratern?

Manchmal ist das so. Beratungsleistungen einzukaufen ist oft ein einsames Geschäft, und für den Vergleich gibt es keine Stiftung Warentest. Was die Manager uns berichten, ist teilweise erschreckend: Einzelne Berater spielen mit der Angst ihrer Auftraggeber und setzen sie unter Druck...

...inwiefern...?

...vor allem wenn die Auftraggeber nicht Vorstand oder Aufsichtsrat angehören, nutzen manche Berater negative Informationen, auf die sie in jedem Projekt unweigerlich stoßen, um den Projektverantwortlichen bei seinen Chefs anzuschwärzen. Sie missbrauchen ihr Insiderwissen, um sich Zugang zur Top-Etage zu verschaffen.

Ist das nicht ziemlich unvorsichtig? Schließlich sind die Projektleiter von heute doch die Vorstände von morgen: Solche Berater müssen doch damit rechnen, dass sich ihr Petzen rächt.

Merkwürdigerweise passiert das selten. Das hat zwei Gründe: Zum einen arbeiten die Berater mit Zuckerbrot und Peitsche, sie schüchtern ihre Auftraggeber ein, versprechen ihnen aber gleichzeitig, „wenn du mit uns zusammenarbeitest, wirst du mit uns groß“. Zum anderen verändert der Zugang zur Macht die Menschen – selbst Projektleiter, die früher von Beratern unter Druck gesetzt wurden, lernen deren blinde Loyalität zum Top-Management ganz schnell zu schätzen.

Also sind die Rankings ein Nebenprodukt Ihrer Arbeit? Wichtiger ist, dass solche Mechanismen einzelner Berater bekannt werden und die Beraterbranche dadurch transparenter wird?

Genau. Durch den jahrelangen informellen, von uns moderierten Erfahrungsaustausch ist es gelungen, gemeinsam mit den Kunden Kriterien zur Beurteilung von Beratungsleistung zu erarbeiten. Das hat den Markt transparenter gemacht. Die Bedeutung der Rankings wird von der Beraterbranche häufig überschätzt – in der Praxis spielt es für die Auftragsvergabe kaum eine Rolle, auf welchem Platz ein Beratungsunternehmen landet. Wichtig ist, dass es in der Liste auftaucht. Entscheidend für einen Auftrag sind meist der Preis und vor allem das persönliche Verhältnis zwischen den handelnden Personen.

Trotzdem fürchten manche Berater Ihre Rankings wie der Teufel das Weihwasser...

...manche schon. Aber das sind Einzelfälle. Der überwiegende Teil der großen Beratungshäuser nutzt unsere Umfragen als wichtige Benchmark, die ihnen hilft zu erkennen, wo sie selbst im Vergleich zu ihren Mitbewerbern stehen, wo ihre Stärken sind und wo sie Nachholbedarf haben. Sie wissen, dass sie selbst nie in der Lage wären, diesen objektiven und unabhängigen Vergleich zu bekommen. Als die Berater 2001 ihre erste Branchenkrise durchlitten, haben viele unser Institut genutzt, um ihr Profil zu schärfen. Ein klares Profil ist heute viel wichtiger als noch vor zehn Jahren, weil Beratungsleistungen sich nicht mehr – wie noch in den Achtzigerjahren – wie geschnitten Brot verkaufen.

Was für die erfolgsverwöhnte Beraterzunft sicher ein Schock war?

Allerdings. Es gab welche, die in unserem Ranking nicht auftauchten und die dann versucht haben, sich einen Platz in der Liste zu erkaufen. Und es gab auch etliche Versuche, Umfrageteilnehmer dahingehend zu beeinflussen, sich nicht mehr an unseren Befragungen zu beteiligen.

Nennen Sie doch mal ein paar Namen.

Lieber nicht, zumal das Vorgänge aus der Vergangenheit sind. Aber wir haben daraus Konsequenzen gezogen. Heute bitten wir unsere Interviewpartner, ihre Teilnahme an unseren Studien Dritten gegenüber nicht mehr zu erwähnen.

Dann sollten Sie uns aber wenigstens erklären, warum Top-Beratungsunternehmen Angst davor haben, sich mit anderen vergleichen zu lassen.

Es gibt einzelne Berater, die tatsächlich etwas gegen Transparenz haben. Ein Grund ist ganz simpel: Früher konnten sie einfach behaupten, die besten zu sein, weil keiner so genau wusste, ob es nicht doch noch jemand Besseren gibt. Entscheidend ist aber, dass die Netzwerke der Berater nicht mehr so tragfähig sind wie früher. Damit lernen sie nun am eigenen Leib kennen, was sie bisher anderen vermittelten: Unsicherheit.

Warum halten die Netzwerke nicht mehr?

Große Beratungshäuser gehen heute ein großes Risiko ein, wenn sie Hunderte von Beratern über Jahre für wenige Großkunden vorhalten. Das verschafft ihnen zwar Vorteile bei der Akquisition international tätiger Unternehmen, macht sie aber auch überaus anfällig, wenn so ein Kunde plötzlich ausfällt. Nachdem DaimlerChrysler seine glücklose US-Tochter verkauft hatte, standen zum Beispiel etliche Berater ohne Arbeit da, weil sie fast ein Jahrzehnt lang ausschließlich auf Chrysler-Projekte angesetzt waren. Gleichzeitig wurden die Karriereträume vieler Chrysler-Manager enttäuscht, die darauf gehofft hatten, dank der engen Kontakte zu den Beratern aufzusteigen. Wenn einem Beratungsunternehmen so etwas mehrmals passiert, spricht sich das herum und dann funktioniert das Prinzip des Angstmanagements nicht mehr.

Spielen Netzwerke überhaupt noch eine Rolle? Vorstände stehen heute doch viel stärker unter Beobachtung und können es sich gar nicht mehr leisten, Beratungsaufträge nach den Prinzipien der Kumpelwirtschaft zu vergeben.

Richtig ist, dass sich durch den gewachsenen Einfluss der Einkaufsabteilungen auch bei der Auftragsvergabe für Beratungsleistungen einiges geändert hat. Eine Zeit lang gab es in etlichen Unternehmen zum Beispiel einen Trend zur Stückelung von Projekten. Dabei wurden für Projekte bestimmte Meilensteine definiert, und die Berater mussten sich für jeden Teilschritt des Projekts neu bewerben. Zurzeit erleben wir aber eine Umkehrung dieses Trends, weil die Unternehmen gemerkt haben, dass diese Vorgehensweise ein aufwendiges Schnittstellenmanagement erfordert. Hinzu kommt, dass eine Aufsplittung häufig die Kosten erhöht, weil die Summe der Einzelberatungsleistungen höher ist als das Honorar für das Gesamtprojekt.

Also hat der Einfluss der Einkaufsabteilungen per saldo nichts gebracht?

So kann man das nicht sagen. Die Einkaufsabteilungen haben durchaus einiges bewegt. Durch die Aufstellung von Listen mit bevorzugten Lieferanten und vor der Auftragsvergabe durchgeführte Beauty-Contests bekamen neben den Stammberatern auch solche Beratungshäuser eine Chance, die vorher aus politischen Gründen keinen Fuß in die Tür bekommen hätten. Die Budgetverantwortlichen in den Unternehmen müssen heute vor einer Auftragsvergabe begründen, warum sie überhaupt einen Berater brauchen und was Inhalt und Ziel des Projekts sein soll. Schon das hat die Zusammenarbeit mit den Beratern auf eine viel professionellere Basis gestellt. Das ist auch einer der Gründe dafür, dass die Kundenzufriedenheit mit den Beratern bei unserer jüngsten Umfrage im vergangenen Jahr insgesamt gestiegen ist.

Wie lässt sich die Zufriedenheit messen?

Da gibt es mehrere Kriterien. Am einfachsten ist es an der Spitze: Beim Aufsichtsratsvorsitzenden ist die Entwicklung des Unternehmenswertes der Maßstab. Die Einkaufsabteilungen haben aber noch etliche andere Kriterien entwickelt, mit deren Hilfe sie ziemlich exakt bewerten können, wie gut jedes einzelne Beratungsprojekt im Unternehmen insgesamt gelaufen ist und wie es auf jeder Hierarchieebene von den jeweils Beteiligten beurteilt wird. Immer mehr Unternehmen legen zum Beispiel großen Wert darauf, dass die Berater sich auch um die Mitarbeiter des Unternehmens kümmern – die sollen nach Abschluss des Projekts in der Lage sein, das neu erworbene Fachwissen selbstständig anzuwenden. Das funktioniert aber nur, wenn der Berater ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit mitbringt...

...was nicht immer zu den Kernkompetenzen eines Beraters gehört.

Genau. Ein Unternehmen, für das die Umsetzungsfähigkeit von großer Bedeutung ist, muss darum schon bei der Auftragsvergabe solche weichen Faktoren entsprechend hoch gewichten. Wo eher Fachwissen und analytisches Denken gefragt ist, kann die Gewichtung aber auch aus guten Gründen ganz anders aussehen.

Sind zufriedene Kunden automatisch auch gut beratene Kunden?

Nicht unbedingt. Ob ein Projektverantwortlicher, ein Bereichsleiter oder gar ein Vorstand mit der Beraterleistung zufrieden ist, sagt kaum etwas darüber aus, ob die Beratung auch für das Unternehmen als solches gut war. McKinsey etwa argumentiert darum auch, dass nicht für einzelne Personen gearbeitet wird, sondern zum Wohle von Institutionen. Konsequenterweise ist es für McKinsey auch nicht so wichtig, ob ein Projektleiter persönlich mit der Beratung zufrieden war oder nicht.

Also funktioniert im Beratungsgeschäft nur das Top-down-Prinzip, wo oben entschieden wird, was auf den Ebenen darunter passiert?

Nein, beide Methoden sind gleichwertig und ergänzen sich gegenseitig. Geht es um eine grundsätzliche Neuausrichtung des Unternehmens, dann kann das nur nach dem Top-down-Prinzip erfolgen. Aber sobald die Umsetzung der neuen Strategie ansteht, kommt es mehr auf Kooperation und Kommunikation an. Dem muss sich auch der Beratungsstil anpassen – wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen, weil sie von den Beratern nicht einbezogen wurden, nützt die schönste Strategie nichts.

Hört sich gut an – aber entspricht das auch der Realität?

Vergessen Sie nicht: Echte Strategieberatung macht gerade mal ein Drittel des Geschäfts aus – zwei Drittel des Branchenumsatzes entfallen auf operative Beratungen. Das ist auch der Grund, warum im Moment alle das Ideal vom sozial kompetenten Berater beschwören. Aber natürlich sollte sich niemand irgendwelchen Illusionen hingeben: Sobald es der Wirtschaft wieder schlechter geht, wird wieder nach der alten Methode entschieden.

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