Um derart agil zu werden wie Autoscout24, brauchen Unternehmen eine Art „Ideengenerierungsmaschine“ – warum also nicht das Erfolgsrezept der industriellen Fertigung und Grundsätze des Qualitätsmanagements auf die Erstellung von Software übertragen? Gerade deutsche Industrieunternehmen besitzen jahrzehntelange Fertigungskompetenz. Sie sollten ihr Möglichstes tun, dieses Wissen an allen relevanten Stellen erfolgreich auf ihre IT und insbesondere die Softwareentwicklung zu übertragen.
In vielen Unternehmen hat sich das interne IT-Knowhow in den vergangenen Jahren nicht schnell genug weiterentwickelt – im Gegensatz zu den technologischen Möglichkeiten. Kunden geben online sofort nach dem Kauf Feedback, Echtzeit-Analysen sind über Big Data möglich und über die Cloud werden täglich Software-Updates generiert. Die IT-Organisation und die damit verbundenen Prozesse konnten damit vielfach nicht Schritt halten. Das Ergebnis: Fachabteilungen sollen mit Strukturen von gestern die Kundenanforderungen von morgen erfüllen. Innovative Produkte und Services schnell auf den Markt zu bringen, ist mit langfristigen IT-Beschaffungszyklen nicht möglich.
Kein Wunder, dass viele versuchen, die eigene IT-Abteilung zu umschiffen, indem sie zum Beispiel Aktivitäten in die Cloud verlagern, die eine Fülle von mächtigen IT-Bausteinen über einfach zu nutzende APIs anbieten, für die Unternehmen früher aufwändige Software und Infrastruktur betreiben mussten. Diese dezentralisierte „Schatten-IT“ bringt keine Verbesserung. Insgesamt erhöht sich dadurch die Komplexität im System, was nicht effizient ist. Dieses Muster gilt es zu durchbrechen. Development und Operations müssen Hand in Hand zusammenarbeiten, statt wie in der alten Welt – sequenziell hintereinander. Und das idealerweise in einer Vielzahl von Projekten parallel.
Unter dem Stichwort DevOps – dies umschreibt die Kombination aus „Development“ und „Operations“ – hat IT-Guru Gene Kim Grundpfeiler dieser Maschinerie beschrieben.
Den „Flow“ sichern
Kim argumentiert, dass die Organisation um den Kundennutzen gebaut werden und der Fluss von Projekten so reibungslos und optimal wie möglich gestaltet werden muss. Hürden, die dem Kundennutzen im Weg stehen, gilt es zu identifizieren und zu beseitigen. Das beginnt damit, grundsätzlich funktionsübergreifende und interdisziplinäre Teams zusammenzustellen. Auch sollten diese, um agil zu bleiben, eine bestimmte Größe nicht überschreiten. Bei uns gilt zum Beispiel die Regel, dass Teams nur genau so groß sein dürfen, dass ihnen zwei (große!) Pizzen reichen, um satt zu werden. Eine solche Herangehensweise verringert die Anzahl der notwendigen Übergaben, erhöht die Verantwortung und ermöglicht den Teams, dem Kunden Software schneller bereitzustellen.
Feedback aufnehmen
Je früher Kundenfeedback in den „Produktionsprozess” einfließt, desto besser. Außerdem müssen Unternehmen sicherstellen, dass jegliches Feedback in allen Folgeprojekten Anwendung findet. Damit man sich nicht in unendlichen Feedbackschleifen verliert, muss das schlank organisiert sein: Das Einholen von Feedback interner und externer Stakeholder darf den Entwicklungsprozess an keiner Stelle hemmen.
