Bild: ReutersSchwere Aufgaben liegen vor dem neuen RIM-Chef Thorsten Heins. Die Aktie hat im vergangenen Jahr dramatisch an Wert verloren, zudem geriet das Unternehmen mit einem mehrtägigen Ausfall ihrer Email-Server negativ in die Schlagzeilen. Um den Blackberry-Hersteller wieder Erfolgen wie einst zu führen, muss Heins die Fehler, die unter der Führung seiner Vorgänger Mike Lazaridis und Jim Balsillie begangen wurden, ausmerzen. Eine Analyse der sieben größten Versäumnisse.
Bild: dapdErste Todsünde: Das Sicherheitssystem hat versagt.
Die Informationen kamen nur spärlich und spät. "Die Verzögerungen bei E-Mail, Messenger und Web-Browsing, die Blackberry-Nutzer in Europa, dem Mittleren Osten, Afrika, Indien, Brasilien, Chile und Argentinien erleben mussten, wurden durch den Ausfall eines zentralen ,Switch' (Datenverteiler) in der Infrastruktur verursacht", teilte RIM am Dienstag mit. "Obwohl das System so ausgelegt ist, dass es in solchen Fällen auf eine Sicherheitslösung umschalten sollte, hat dies nicht so wie zuvor getestet funktioniert. Dadurch ist ein Rückstau an Daten entstanden, den wir jetzt abbauen müssen."
Bild: dapdDer Daten-GAU zeigt das Dilemma, in dem Blackberry steckt. Die Infrastruktur ist der größte Vorteil der Firma - und ihr größter Schwachpunkt. Der Datenverkehr wird über wenige gigantische Rechenzentren geschleust, die jeweils für eine Region zuständig sind. Dadurch kann eine zusätzliche Verschlüsselung eingebaut werden, und die Daten lassen sich besser komprimieren. Blackberry hat den Ruf, die beste Sicherheit gegen unbefugtes Mitlesen oder Abhören zu bieten. Andererseits sind diese Datencenter das Nadelöhr für jede Kommunikation. Passiert dort eine Panne, hat das direkt massivste Folgen, wenn die Notfallsysteme versagen.
Bild: dapdZweite Todsünde: Das Geschäft mit den Apps wurde verpasst.
Der Einstieg in den Markt für Software-Apps war für RIM ein schwerer Gang, er erfolgte erst spät mit der fünften Version des Betriebssystems. Die Vielfalt der Blackberry-Modelle mit und ohne Tastatur und verschiedenen Bildschirmgrößen macht es für Software-Hersteller extrem kompliziert, für Blackberry zu programmieren. Programme, die für ein Gerät mit Tasten und kleinem Bildschirm geschrieben wurden, sind auf Berührungsbildschirmen praktisch unbedienbar. Die Software-Entwicklungswerkzeuge gelten als kompliziert und sperrig.
Bild: rtrWährend für das iPhone schon Zehnjährige programmieren, erfordert Blackberry fundierten IT-Hintergrund. Entsprechend dünn ist das Angebot an "Spaßprogrammen" für den Blackberry. Erst langsam füllt sich der Softwaremarkt. Doch nun droht bereits die nächste Hürde: Das aktuelle Betriebssystem OS7 wird irgendwann im Laufe des kommenden Jahres von der neuen Version "QNX" abgelöst werden. Aber Programme, die für die alten Geräte geschrieben wurden, laufen dann nicht mehr.
Bild: dapdDritte Todsünde: Das hippe Image ging verloren.
Blackberry war cool - in der Welt der Nadelstreifen, als ein Mobilfunkvertrag noch etwas Elitäres war und sich teure Datenverträge ohnehin nur Manager leisten konnten, die vor dem Einstieg in den Privatjet schnell noch mal die E-Mails checkten. Bis heute sind Blackberry-Datentarife durchweg teurer als normale Internet-Tarife der Mobilfunker. RIM will das lukrative Businessgeschäft melken, so lange es geht. Doch cool ist der Blackberry nicht mehr, auch beim Design hat RIM den Anschluss verloren.
Bild: ReutersZwar schafften es die Gestalter zunächst, praktische Anforderungen an das neue Gerät zu lösen - etwa mit der berühmten Qwertz-Tastatur, die einer Schreibmaschinen-Tastatur entspricht. Doch als die Smartphones mit Touchscreen aufkamen, erschien der Blackberry rasch wie eine bessere Schreibmaschine. Konkurrent Apple überlässt bei der Entwicklung nichts dem Zufall - und hat selbst die Geräusche erforscht, die die Verpackung macht, wenn das iPhone herausgenommen wird. An solche Feinheiten haben die Blackberry-Manager wohl nicht einmal im Traum gedacht.
Bild: ReutersVierte Todsünde: Der beliebte Touchscreen kam zu spät.
Die perfekte Effizienzmaschine sollten sie sein. Blackberrys sind mit einer Hand zu bedienen, in der anderen kann der Manager die Aktentasche halten. Der Daumen wählt per Kugel und bei späteren Geräten per optischem Sensor die Menüfunktionen aus, ein Druck auf den Sensor und die Funktion ist ausgewählt. Selbst das einhändige Tippen auf der vollwertigen Tastatur ist möglich. Diese Vorteile wollte RIM nicht leichtfertig aufgeben, vor allem, weil bei Blackberry die Funktionen zur Steuerung eines Berührungsbildschirms im Betriebssystem gar nicht vorhanden waren.
Bild: ReutersIn der Hoffnung, das tastenlose iPhone von Apple werde sich bei geschäftlichen Vielschreibern nicht durchsetzen, trieb das RIM-Management den Abschied von der nicht mehr zeitgemäßen Tastatur und den Umstieg auf Berührungsbildschirme (Touchscreens) nicht mit dem ausreichenden Druck voran. Die Verbraucher brachten deshalb lieber ihr neues Spielzeug, das iPhone, mit ins Büro. Am Ende musste RIM dann neben Apple auch noch Android-Geräte vorbeiziehen lassen.
Bild: rtrFünfte Todsünde: Die Hardware hält mit der rasanten Entwicklung nicht Schritt.
Blackberrys dritte Todsünde ist die veraltete Hardware. Die Geräte, die bis zur Mitte dieses Jahres auf dem Markt waren, konnten in puncto Leistungsfähigkeit mit dem iPhone des übermächtigen Konkurrenten Apple nicht mithalten. Das lag hauptsächlich daran, dass die RIM-Führung die Attraktivität von "Apps" - kleinen Softwareprogrammen für die Smartphones - lange unterschätzt hat.- ...
Schwere Aufgaben liegen vor dem neuen RIM-Chef Thorsten Heins. Die Aktie hat im vergangenen Jahr dramatisch an Wert verloren, zudem geriet das Unternehmen mit einem mehrtägigen Ausfall ihrer Email-Server negativ in die Schlagzeilen. Um den Blackberry-Hersteller wieder Erfolgen wie einst zu führen, muss Heins die Fehler, die unter der Führung seiner Vorgänger Mike Lazaridis und Jim Balsillie begangen wurden, ausmerzen. Eine Analyse der sieben größten Versäumnisse.
Thorsten Heins ist um seinen Job nicht zu beneiden. Erst kürzlich verkündete der neue Chef des kanadischen Smartphone-Herstellers Research in Motion (RIM) den ersten Quartalsverlust seit 2004. Der deutsche Manager muss 5000 der 16.000 Stellen abbauen. Und er musste zugeben, dass der neue Hoffnungsträger des Konzerns, das Betriebssystem „Blackberry 10“, das im Herbst auf den Markt kommen sollte, wegen technischer Probleme erst Anfang 2013 marktreif ist.
Der Niedergang des Blackberry-Herstellers und einstigen kanadischen Nationalstolzes ist atemberaubend. Die RIM-Aktie - einst 150 Dollar wert - liegt jetzt bei sieben Dollar. Doch Heins gibt sich im Interview mit dem Handelsblatt kämpferisch. „Wir müssen schlanker und effizienter werden, wir haben neue Manager eingestellt - auch Turn-around-Spezialisten“, sagte Heins im Exklusiv-Interview mit dem Handelsblatt.
„Das Wichtigste in dieser Lage aber ist Offenheit.“ Das Management bleibt vom Konzernumbau nicht verschont: „Wir nehmen auch ganze Führungsebenen heraus“, erklärte Heins seine Strategie.
Weltweit schauen Manager auf den erst 54-jährigen Deutschen, ob ihm die Wiederbelebung der einstigen Kultmarke Blackberry gelingt. Was die Voraussetzung für einen erfolgreichen Turn-around ist, können sich die RIM-Sanierungsexperten an namhaften Vorbildern abschauen.
Beispiel Porsche: Anfang der 90er-Jahre stand der Sportwagenhersteller wegen einer verfehlten Modellpolitik vor dem Aus. Der damalige Porsche-Chef Wendelin Wiedeking flexibilisierte die Produktion, gab unrentable Modelle wie den Porsche 928 auf und machte das Unternehmen mit neuen Autos wie dem Geländewagen Cayenne zum rentabelsten Autohersteller der Welt.
Bild: dpaEs war die Musik, die dem US-Konzern Apple letztlich das Überleben sicherte. 1997 befand sich der PC-Hersteller am Rande des Ruins, vor allem weil er den Erfolg des Rivalen Microsoft ignoriert hatte. Doch dann kehrte der Apple-Mitgründer Steve Jobs (links) in die Firma zurück. Er erkannte früher als alle anderen die Umbrüche im Musikmarkt. Er ließ einen tragbaren MP3-Player entwickeln, der viel mehr konnte als die Produkte der Konkurrenz. Es folgten die dazu passende Software zum Verwalten der digitalen Musik und der Onlineladen, um sie zu kaufen. Ein genialer Schachzug...
Bild: dpa... denn Apple besetzte einen neuen Markt, aber einen, der noch im Dunstkreis des Kerngeschäfts mit Computern lag. Mit Erfolg: Je attraktiver die iPods wurden, desto mehr Anklang fanden auch die Apple-Computer. Das Gleiche wiederholte Jobs 2007 mit dem iPhone. Hier kamen die Apps hinzu, jene kleinen Programme für das Smartphone. Bis heute dominiert Apple diesen Markt. Der nächst Coup folgte im Jahr 2010 mit dem Tablet-PC - dem iPad. Auch hier ist Apple unumstrittener Marktführer.
Bild: dapdAls Jochen Zeitz im Mai 1993 die Verantwortung bei Puma übernahm, war das sogar dem "Spiegel" eine ganze Seite wert. Denn mit seinen 30 Jahren war der Mannheimer damals der jüngste Vorstandschef Deutschlands. Und er war das letzte Aufgebot, das der Sportkonzern hatte. Denn das fränkische Traditionsunternehmen hatte sich im Wettkampf mit dem lokalen Rivalen Adidas völlig verausgabt, hatte drei Chefs in drei Jahren verschlissen und stand kurz vor der Pleite.
Bild: AFPMit Sparsamkeit und taktischem Geschick führte Zeitz die Firma bereits 1994 in die schwarzen Zahlen und machte sie zu einer der profitabelsten der ganzen Branche. Statt es, wie Adidas, mit teuren Übernahmen zu versuchen, ging der Manager eigene Wege. Als erster Turnschuhhersteller setzte Puma stark auf Sportmode und schuf damit einen neuen Markt. 2011 zog sich Zeitz in den Aufsichtsrat zurück. Weil Puma in jüngster Zeit etwas die Luft ausging, beschreitet sein 33-jähriger Nachfolger Franz Koch nun den umgekehrten Weg und verankert Puma wieder stärker im Sportgeschäft.
Bild: gmsLangweilig, bieder, Audi: Ende der 70er-Jahre war die Marke mit den vier Ringen ein Auslaufmodell. Autos wie der Audi A50 oder der A80 kamen ungefähr so sexy daher wie ein Schreiben vom Finanzamt. "Modern, aber nicht modisch" nannte das Unternehmen sein Auftreten, das der Marke den Ruf der "Beamtenkutsche" einbrachte. Doch auch die treueste Klientel drohte abzuspringen. Rostende Karosserien und durstige Motoren sorgten für ein denkbar schlechtes Image in der Ölkrise. Die Rettung der Marke setzte denn auch bei den größten Schwächen an. Es war Ferdinand Piëch, der mit Innovationen das Image drehte. Mit dem allradgetriebenen Audi Quattro setzten die Ingolstädter einen Meilenstein in der Autogeschichte.
Bild: ReutersAudi führte mit Aluminium erstmals einen leichten, nicht rostenden Werkstoff in der Autoindustrie ein. Direkteinspritzende Motoren sorgten für bislang nicht gekannte Verbrauchswerte in der Branche. Piëchs Nachfolger Martin Winterkorn setzte die Erfolgsgeschichte fort. Designikonen wie der Audi TT ebneten den Weg in die Oberklasse, die sachliche Eleganz zieht ganz neue Zielgruppen an. Heute ist aus dem einstigen Mauerblümchen der Industrie eine begehrte Marke geworden, mit der sowohl die Kanzlerin als auch das britische Königshaus gerne vorfährt. In Ingolstadt sprudeln die Gewinne. Und seit dem vergangenen Jahr verkauft Audi mehr Autos als Mercedes.
Bild: AFPAls Lou Gerstner 1993 den Chefposten bei IBM übernahm, befand sich der einst so erfolgsverwöhnte Computerkonzern in einer ernsthaften Krise. Viele Kunden hatten sich abgewandt, da das US-Unternehmen falsch auf neue Trends reagiert hatte. Zu lange hatte der Konzern auf Großrechner gesetzt, zu spät auf die Konkurrenz im PC-Bereich reagiert. Nach einem Verlust von acht Milliarden Dollar sahen viele Experten nur noch einen Ausweg - die Zerschlagung.
Bild: dapdDoch Gerstner, der zuvor Chef des Nahrungsmittelkonzerns Nabisco war, machte genau das Gegenteil: Zwar reduzierte er Überkapazitäten, trat aber längst nicht nur als Kostenmanager auf. Stattdessen setzte er neben Hard- und Software vor allem auf das Servicegeschäft. Aus den zahllosen IBM-Einheiten in rund 100 Ländern formte er globale Teams, die sich auf die wichtigsten Kundenbranchen konzentrieren sollten. So machte er aus einer länder- und produktbezogenen Organisation einen serviceorientierten Konzern. Bereits 1994 konnte Gerstner einen Gewinn von 2,5 Milliarden Dollar präsentieren.
Es war die Musik, die dem US-Konzern Apple letztlich das Überleben sicherte. 1997 befand sich der PC-Hersteller am Rande des Ruins, vor allem weil er den Erfolg des Rivalen Microsoft ignoriert hatte. Doch dann kehrte der Apple-Mitgründer Steve Jobs (links) in die Firma zurück. Er erkannte früher als alle anderen die Umbrüche im Musikmarkt. Er ließ einen tragbaren MP3-Player entwickeln, der viel mehr konnte als die Produkte der Konkurrenz. Es folgten die dazu passende Software zum Verwalten der digitalen Musik und der Onlineladen, um sie zu kaufen. Ein genialer Schachzug...
Für eine erfolgreiche Kehrtwende müsse sich ein Unternehmen rigoros von unprofitablen Geschäftsfeldern und Produkten trennen, sagt Walter Bickel, Deutschland-Chef der Restrukturierungsberatung Alvarez & Marsal, dem Handelsblatt: „Für alles, was mittelfristig keinen Profit verspricht, gilt: dichtmachen oder verkaufen!“
Wenn es wie bei RIM keine verschiedenen Geschäftsfelder gebe, sei es umso wichtiger, Kunden durch technische Innovationen im Kerngeschäft zu überzeugen. „Produktinnovation oder ein neuartiges Geschäftsmodell sind elementar für einen erfolgreichen Turn-around“, sagt Max Falckenberg von der Unternehmensberatung Roland Berger.
Wie man mit Innovationen zum Erfolg gelangt, hat Apple gezeigt: Nach seiner Rückkehr revolutionierte Gründer Steve Jobs den Musikmarkt mit dem iPod und einem Onlineshop. Danach machte Jobs mit dem iPhone und dem iPad Apple zum wertvollsten Konzern der Welt. Einen erfolgreichen Wandel hat IBM vorgemacht, das vom Großrechner-Produzenten zum IT-Dienstleister wurde.
Zentrales Element bei einem Turn-around ist Vertrauen: „Eine Unternehmenskrise ist immer auch eine Vertrauenskrise“, sagt Berater Falckenberg. Financiers werden unruhig, Kunden fragen, ob sie in einem halben Jahr noch Ersatzteile bekommen, Zulieferer zweifeln an der Zahlungsfähigkeit. Gerade an Vertrauen mangelt es RIM derzeit. Falckenberg sagt, eine Sanierung dauere im Schnitt zwei Jahre. Die Frage ist nur, ob Kunden und Investoren so lange Geduld mit RIM-Chef Heins haben.
Bild: dpaPermanenter Prozess
Die Suche nach dem nächsten CEO beginnt letztlich mit dem ersten Arbeitstag des gerade frisch installierten Chefs. Wer damit erst anfängt, wenn der aktuelle Boss kurz vor dem regulären Ende steht oder wegen mangelnder Leistung nicht mehr zu halten ist, läuft Gefahr, in Zeitnot zu kommen und sich mit zweit- oder drittklassigen Lösungen begnügen zu müssen.
Bild: dpaGefüllte Pipeline
Zwischen drei und sechs Kandidaten sollte der Aufsichtsrat permanent im Köcher haben, die die das Potenzial mitbringen, zumindest mittel- und langfristig den Job an der Spitze ausfüllen zu können. Diese Personen arbeiten idealerweise bereits im Unternehmen. Aber auch externe Kandidaten gilt es zu beobachten – auch mit Hilfe externer Berater.
Bild: FotoliaEigengewächs oder Externer
Ob ein interner oder ein externer Kandidat der bessere CEO für ein Unternehmen ist, hängt stark von dessen Situation ab. Steht das Unternehmen vor einer Umbruchsituation oder steckt gar in der Krise, gilt ein externer Kandidat als besserer Krisenmanager. Er kann leichter mit frischem Blick auf die Probleme schauen und ohne Belastung durch zurückliegende Entscheidungen und persönlichen Bindungen bei Bedarf hart durchgreifen.
Geht es um die weitgehend kontinuierliche Weiterentwicklung bewährter Strategien, vor allem in prosperierenden Zeiten, fahren Unternehmen mit der Berufung von Eigengewächsen an die Spitze meist besser. Wer das Unternehmen länger kennt, hat mehr Akzeptanz in der Belegschaft und kann seine Pläne besser durchsetzen.
Bild: dpa/dpawebOperativer Fachmann
Wer an die Spitze eines Chemieunternehmens berufen wird, muss nicht zwingend promovierter Chemiker sein. Aber die operativen und strategischen Herausforderungen der Branche und des Unternehmens sollte er im Schlaf beherrschen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, die richtigen Lösungen zu finden und von der Spitze in die gesamte Organisation verlässlich durchzusetzen.
Bild: dpa/dpawebBewährungsprobe
Wer sich für den Job an der Spitze empfehlen will, sollte zumindest einmal bewiesen haben, dass er großen Aufgaben gewachsen ist. Viele heutige CEOs haben sich etwa mit der Führung wichtiger ausländischer Tochtergesellschaften für höhere Weihen empfohlen – Michael Diekmann etwa baute für die Allianz von Singapur aus das Versicherungsgeschäft in Asien auf, bevor er erst in den Vorstand und dann an die Konzernspitze berufen wurde.
Bild: FotoliaQualifikation und Charakter
Klingt banal, ist aber nicht selbstverständlich: Über das Erstellen permanent aktualisiertet Personalprofile müssen Aufsichtsrat und Personalabteilung ein klares Bild von möglichen Kandidaten haben – und dieses immer wieder mit den sich ändernden Anforderungen an das eigene Unternehmensprofil abgleichen. Neben den richtigen operationalen Fähigkeiten muss auch der Charakter passen.
Bild: dpahuGO-BildID: 21036580 Der Vorstandsvorsitzende des weltgrößten Chemieunternehmens BASF, Jürgen Hambrecht (r) und Finanzvorstand Kurt Bock sitzen am Donnerstag (24.02.2011) bei der Bilanz-Pressekonferenz in Ludwigshafen. Für Hambrecht war es die letzte Bilanz-Pressekonferenz als Vorstandsvorsitzender. Er wird Anfang Mai 2011 von Bock an der Spitze des Chemieunternehmens abgelöst. Nach den deutlichen Einbrüchen im Krisenjahr 2009 schloss BASF das vergangene Jahr mit neuen Spitzenwerten bei Umsatz und Ergebnissen. Foto: Ronald Wittek dpa/lrs +++(c) dpa - Bildfunk+++
Permanenter Prozess
Die Suche nach dem nächsten CEO beginnt letztlich mit dem ersten Arbeitstag des gerade frisch installierten Chefs. Wer damit erst anfängt, wenn der aktuelle Boss kurz vor dem regulären Ende steht oder wegen mangelnder Leistung nicht mehr zu halten ist, läuft Gefahr, in Zeitnot zu kommen und sich mit zweit- oder drittklassigen Lösungen begnügen zu müssen.
Eine Unternehmenskrise beginnt immer mit einer strategischen Krise. „Zu 90 Prozent ist es die fehlende Anpassung des Managements auf Marktveränderungen, die ein Unternehmen in die Krise führt“, sagt Ralf Moldenhauer, Partner bei der Boston Consulting Group.
Die langjährigen Co-Chefs von RIM, Mike Lazaridis und Jim Balsillie, verschliefen den Trend zu berührungsempfindlichen Smartphone-Bildschirmen, die das iPhone von Apple so populär machten, und führten ihr Unternehmen damit an den Rand des Abgrunds.
In Sanierungsfällen müsse das Steuer ganz schnell herumgerissen werden, sagt Roland-Berger-Berater Max Falckenberg. Bei bankfinanzierten Mittelständlern etwa müsse ein Sanierungskonzept schon nach sechs bis acht Wochen stehen, bei börsennotierten Unternehmen spätestens nach drei bis sechs Monaten.
Diese Zeitspanne hat Heins schon hinter sich, die Zeit drängt also: „Eine Sanierung ist wie eine ambulante Notfallversorgung“, sagt Walter Bickel von der Restrukturierungsberatung Alvarez & Marsal, „die Liquidität ist der lebensnotwendige Sauerstoff.“
Bickel empfiehlt in Sanierungsfällen, zuerst einmal die Umsätze zu stabilisieren, etwa durch Sonderaktionen oder Rabatte. „Da kann kurzfristig erstaunlich viel Umsatz generiert werden, der die Liquiditätsklemme entkrampft."
Außerdem warnt Bickel davor, allein auf Einsparungen zu setzen. Für einen erfolgreichen Turn-around müssten parallel neue Wachstumsfelder identifiziert werden, um die Investitionen gezielt dorthin lenken zu können: „Unternehmen in Schieflage sollten deshalb tunlichst nicht ihr Forschungsbudget zusammenstreichen, dort aber klare Prioritäten setzen“, empfiehlt der Berater. Denn ohne neue Hoffnungsträger in der Produktpipeline sei es um den Erfolg einer Sanierung schlecht bestellt, wie die Insolvenzen von Kodak oder des Maschinenbauers Babcock-Borsig zeigten.
Doch selbst wenn das Geschäft durch einen Technologiewandel hinfällig wird, ist ein Turn-around möglich. Fotodienstleister Cewe Color etwa schaffte die Wende, obwohl sein Kerngeschäft, die analoge Fotografie, durch die Digitalisierung innerhalb kürzester Zeit wegbrach. Die Oldenburger stellten konsequent auf neue Digitaltechnik um und wurden in Europa Marktführer bei Fotobüchern.
Der Spielzeughersteller Lego reagierte zunächst panisch auf die neue digitale Konkurrenz im Kinderzimmer, wie Nintendo oder Playstation. Statt sich auf die eigenen Stärken zu konzentrieren, brachten die Dänen selbst Videospiele auf den Markt oder verkauften Kinderfahrräder - ohne Erfolg. Der Turn-around gelang erst, als die Dänen ins Bildungsgeschäft einstiegen und mit Lego auch die Klassenzimmer eroberten.
Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Sanierung sei ein Chefwechsel, sagt Boston-Consulting-Experte Moldenhauer - eine Bedingung, die bei RIM schon erfüllt ist. „Wer die aktuelle Situation mitverantwortet, hat das Vertrauen der Stakeholder verloren und ist meist nicht in der Lage, eigene Fehlentscheidungen einzugestehen.“ So schaffte der US-Computerkonzern IBM 1994 mit seinem neuen Chef Lou Gerstner, der vom US-Industriekonglomerat RJR Nabisco kam, in nur einem Jahr den Turn-around.
Chefs müssen bei Sanierungen vor allem auf eines ganz penibel achten: „Die Umsetzung der Strategie muss konsequent überwacht werden“, sagt Roland-Berger-Berater Falckenberg. Bei Konzernen würden die neuen Konzepte durch hausinterne Politik oft wieder zerredet und könnten keine Wirkung entfalten. Sanierungsexperte Bickel empfiehlt vierwöchentliche Monitoring-Sitzungen, auf denen allen Stakeholdern die Fortschritte erläutert werden. Alle Veränderungen, Zeitpläne und Kosten müssten klar kommuniziert werden. „Verlässlichkeit ist im Sanierungsfall das A und O“, sagt auch Moldenhauer.
Unterschätzt wird nach Ansicht der Berater oft die Bedeutung kultureller Aspekte für das Gelingen eines Turn-arounds: „Es muss ein Ruck durchs Unternehmen gehen“, betont Berater Falckenberg. Der Chef müsse verhindern, dass verunsicherte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und die besten Köpfe abwandern.
„Gute Mitarbeiter aus der dritten oder vierten Führungsebene können sogar bei einem Turn-around sehr schnell Karriere machen“, sagt Falckenberg. Die Führung müsse klarmachen: Für alle Mitarbeiter bedeutet eine Sanierung zwar zumeist eine Verdoppelung der Arbeitsbelastung. Die kann aber gelingen, wenn alle an einem Strang ziehen.
Dies muss RIM-Chef Thorsten Heins beherzigen, wenn er nicht nach dem Vertrauen der Anleger und Kunden auch noch das der Mitarbeiter verspielen will.
