Kartelle : "Schubladen öffnen"

Kartelle : "Schubladen öffnen"

Manfred Lindner, Vorstand beim Deutschen Institut für Innere Revision, über die richtige Unternehmens-Strategie gegen Verwicklungen in Kartelle.

WirtschaftsWoche: Herr Lindner, brauchen Unternehmen wirklich spezielle Anti-Kartell-Programme? Reicht nicht ein modernes Wertemanagement, wie es manche insbesondere zur Korruptionsbekämpfung praktizieren?

Manfred Lindner: Ein Wertemanagement, mit dem die Unternehmensführung für alle verbindlich macht, welches Verhalten erwünscht und welches unerwünscht ist, ist sicher eine Grundlage für Maßnahmen gegen Kartelldelikte. Aber es muss im Werteprogramm auch explizit gesagt werden, dass ein Verhalten, das zur Bildung von Kartellen führt, dem Unternehmen nicht dient – auch wenn die Täter das immer wieder behaupten –, sondern dass es ihm schadet. Kartellverwicklungen mindern die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, setzen es einem hohen Risiko juristischer Sanktionen aus und schaden seinem Ruf.

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Also eine Frage des Textes: Das Problem ist offensiver anzusprechen?

Ja, aber das allein reicht nicht. Auf allen Ebenen sowohl der Vorbeugungsmechanismen als auch der Kontrollsysteme gibt es Handlungsmöglichkeiten und -erfordernisse, die sich von der Korruptionsabwehr unterscheiden, also kartellspezifisch sind.

Zum Beispiel?

Korruption kann auf allen Ebenen vorkommen und muss deshalb unternehmensweit thematisiert werden. Kartellvergehen hingegen sind tendenziell höher angesiedelt in der Hierarchie. Deshalb muss man sie gezielt auf diesen Ebenen, etwa mit den Leitern von Geschäftsfeldern, diskutieren. Sinnvoll kann es sein, durch personelle Wechsel in Schlüsselfunktionen zu verhindern, dass zu enge Kontakte zu Beschäftigten von Konkurrenten entstehen.

Kann auch die interne Revision ein Unternehmen Kartell-resistent machen?

Resistent sicher nicht. Aber sie kann einiges tun. Es gibt Ideen, die unter Revisions-Spezialisten diskutiert werden, um des Problems Herr zu werden. Da Kartelle nicht dokumentiert werden, greifen eher indirekte Prüfungsmethoden. Aufschlussreich ist oft ein genauer Blick auf Marktanteilsentwicklungen innerhalb der jeweiligen Branche: Wenn ein Unternehmen plötzlich in einer Region stark wird, in einer anderen Region aber ein Konkurrent die Mitbewerber überflügelt, können Absprachen dahinterstecken. Die Revision kann auch Reisekosten und Spesenabrechnungen überprüfen und dadurch Erkenntnisse gewinnen, ob sich ein bestimmter Kreis von eigenen Mitarbeitern und Mitarbeitern von Konkurrenten regelmäßig trifft, ohne dass das inhaltlich gerechtfertigt ist. Zu prüfen wäre, ob dieser Kreis potenziell Kartellabsprachen treffen könnte.

Tauschen sich schon mal die Revisionen konkurrierender Unternehmen aus, um einem Kartellverdacht nachzugehen?

Das kommt vor. Es gibt auch spezielle Eingreiftruppen in manchen Unternehmen, die unangemeldet global herumreisen und Schubladen und Schreibtische öffnen.

Wie Staatsanwälte?

Wie Staatsanwälte, die zur internen Revision gehören. Aber für solche Aktionen muss ein Tatverdacht vorliegen, und die Leute müssen besonders geschult sein.

Ist so etwas Standard in den Unternehmen oder Ausnahme?

Standard sicher nicht. Noch passiert da nicht genug – vor allem nicht systematisch genug. Es mangelt in Sachen Kartell sicher noch stärker als bei der Korruption am Unrechtsbewusstsein. Notwendig ist eine strenge Missbrauchskultur, die Verdachtsmomente definiert: Was könnten Indizien für Kartelldelikte sein? Wo sind die Grauzonen und die Fallstricke? Zu überlegen wäre auch, ob man die Kronzeugenregelung der Kartellbehörden auf die Unternehmen überträgt: Ein Kartellsünder, der gegenüber dem Ombudsmann oder der Revision sein Wissen preisgibt, könnte dann mit milderen arbeitsrechtlichen Sanktionen rechnen als die anderen Täter.

Sie selber sind Spezialist für Kartell-Prophylaxe. Gegen Ihren früheren Arbeitgeber ThyssenKrupp aber hat die EU-Kommission wegen der Beteiligung am Aufzugkartell gerade das höchste Bußgeld aller Zeiten verhängt: fast 480 Millionen Euro. Werden in dem Konzern Kartelldelikte immer noch als Kavaliersdelikt angesehen?

Sicher nicht. Kartelle sind dort als sozialschädliches Delikt längst erkannt worden.

Wie kommt es dann zu so einem Fall?

Zum Aufzugkartell und zu ThyssenKrupp möchte und kann ich mich nicht äußern. Aber allgemein kann man sagen, dass die Führungsstruktur in einem Konzern eine wichtige Rolle spielt. Unternehmensbereiche, die als Aktiengesellschaften geführt werden, agieren zum Beispiel sehr viel selbstständiger als GmbHs oder Betriebsabteilungen. Was in komplexen Organisationen vor Ort passiert, ist für das Management der Holding nicht immer zu erkennen. Aber Fragen der Firmenphilosophie und Unternehmensstruktur – wie sollen Töchter firmieren, sollen sie selbstständig agieren oder an der kurzen Leine geführt werden –, solche Fragen wird man künftig in allen Unternehmen auch unter dem Gesichtspunkt der Compliance, des gewollten rechtskonformen Verhaltens, sehen müssen. Nicht-Wissen der obersten Manager und Aufsichtsräte wird nicht mehr akzeptiert und schützt nicht davor, sich juristisch verantworten zu müssen. Auch Manager-Haftpflichtversicherungen schützen nicht vor strafrechtlichen Konsequenzen. Die oberste Leitungsebene muss also Sorge tragen, dass das Wertemanagement in alle Geschäftsbereiche, Unternehmenstöchter und Auslandsdependancen hinein wirkt.

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