Konsumgüter: Jahrelanger Konzernumbau schwächt Unilever

Konsumgüter: Jahrelanger Konzernumbau schwächt Unilever

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Acht Jahre Umbau bei Unilever und kein Ende in Sicht, Marken wie Bifi und Brunch droht in Deutschland das Aus. Wohin steuert der Konsumgüterriese?

Sie fallen dem Besucher gleich ins Auge: die schlicht gerahmten Hochglanzfotos bizarrer Sandwüsten, karger Gebirgslandschaften und farbenprächtiger Porträts von Himba-Frauen, einem Nomadenstamm aus Namibia. Ja, sagt Henning Rehder, Chef von Unilever Deutschland, die habe er selbst gemacht. „Fotografieren ist meine große Leidenschaft.“ Einmal im Jahr gehe er auf Fotosafari in Afrika und tausche anschließend die Bilder in seinem Büro im 18. Stock des Unilever-Hochhauses in der Hamburger Innenstadt aus. Rehder ist stolz auf seine kleinen Kunstwerke – und auf das große Werk, das er bei Unilever vollbracht hat.

Vor Wochen konnte der gebürtige Cuxhavener wieder ein Umsatzplus in die Konzernzentralen in Rotterdam und London melden – erstmals seit vier Jahren. Die Erlöse von Marken wie Dove, Magnum, Lätta, Knorr und Domestos stiegen im vergangenen Jahr um 1,7 Prozent auf rund zwei Milliarden Euro. Ist das nur die Folge höherer Preise, die Unilever aufgrund gestiegener Rohstoffkosten durchsetzen konnte – oder endlich die Frucht jahrelangen Konzernumbaus, wie Rehder versichert?

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Tatsächlich hat Rehder seit seinem Amtsantritt vor gut drei Jahren, damals noch als Chef der Nahrungsmittelsparte, in Deutschland ein gewaltiges Umbauprogramm abgearbeitet: Zuerst verschmolzen die drei einst eigenständigen Konzernsparten Unilever-Bestfoods (Nahrungsmittel), Lever-Faberge (Haushalts- und Körperpflegeprodukte) und Langnese (Eiskrem) zur Unilever Deutschland GmbH mit Rehder als Chef. Dann legte er die Aktivitäten in Deutschland, Österreich und der Schweiz in die sogenannte D-A-CH-Organisation zusammen, ebenfalls unter seiner Führung.

Fast auf den Tag genau in einem Jahr wird Rehder seine Fotos abhängen müssen. Nicht nur, weil er dann wieder neue Motive aufgenommen hat, sondern vor allem, weil dann die Belegschaft der Unilever-Hauptverwaltung in das neue Bürogebäude in der Hafencity ziehen wird. Noch ist dort eine Baustelle, wie im gesamten Unilever-Reich.

Seit über acht Jahren entlassen die Konzernzentralen in Rotterdam und London ein Restrukturierungsprojekt nach dem anderen ins Tütensuppen- und Margarine-Imperium. Hunderte Marken verkaufte Unilever, gliederte Sparten aus und strich Tausende Stellen. Aber der Riese kommt nicht recht vom Fleck. Zwar steigen die Umsätze, doch die Renditen bleiben hinter eigenen Ansprüchen zurück und hinter den Zahlen der Konkurrenten Nestlé und Danone.

Die deutschen Mitarbeiter sind vor allem frustriert, weil die Landesgesellschaft immer mehr entmündigt wird. „In Rotterdam und London wird entschieden, was für Deutschland gut ist“, mosert ein Unilever-Manager. Für miese Stimmung sorgt zudem ein weiterer Stellenabbau, der hierzulande knapp 200 Mitarbeiter trifft. Als wäre das nicht Sprengstoff genug, bekommen nun Marken wie Brunch und Bifi mit einem Umsatz von zusammen rund 200 Millionen Euro eine neue Organisation verpasst. Ungewiss ist, ob diese lokalen Marken eine Zukunft bei Unilever haben.

Der Multi entstand 1929 aus dem Zusammenschluss der niederländischen Margarine-Firma Unie mit dem britischen Seifenhersteller Lever Brothers. Heute ist Unilever einer der weltgrößten Markenartikler und in über 100 Ländern vertreten. 180.000 Mitarbeiter, davon 6700 in Deutschland, haben im vergangenen Jahr über 40 Milliarden Euro Umsatz abgeliefert.

Im Exekutieren hat sich Rehder, der schon 1981 nach seinem Wirtschafts- und Informatikstudium als Management-Trainee in die Deutschland-Zentrale kam, zwar seine Sporen verdient. Einfluss auf das, was in den Konzernhauptquartieren ausbaldowert wird, hat er nicht. Wichtige Entscheidungen werden bei Unilever nicht mehr regional getroffen. Markenteams sind weltweit für die großen Marken wie Dove, Knorr, Lipton oder Langnese verantwortlich. „Wir exekutieren die Vorgaben dann in den Markt hinein“, sagt Rehder. Auch andere Entscheidungen fallen fernab vom Hamburger Firmensitz, etwa die Auslagerung von Finanz, IT- und Personaldienstleistungen an Accenture oder Unternehmen von IBM in Krakau und Bangalore.

Nestlé forciert innovative Konzepte, etwa Lebensmittel mit gesundheitlichem Zusatznutzen; das Unternehmen erwarb im vergangenen Jahr vom Pharmakonzern Novartis die Sparte für medizinische Ernährung und das US-Geschäft mit Babynahrung; der französische Wettbewerber Danone ließ vor Jahresfrist aufhorchen – mit dem Verkauf seiner Kekssparte an Kraft Foods und kurz darauf mit der über zwölf Milliarden Euro teuren Übernahme des niederländischen Babynahrungsherstellers Numico. Unilever dagegen steckt immer noch in einer Schrumpfkur.

Im Rahmen des konzernweiten Effizienzprogramms Path-to-Growth, das im Februar 2000 startete und einen weltweiten Kahlschlag von mehreren Hundert Marken verursachte, wurden auch in Deutschland namhafte Marken mit einem Umsatz von rund 500 Millionen Euro abgestoßen. Nur internationalisierbare Marken mit Wachstumspotenzial gelten bei Unilever als überlebensfähig. Schwächere werden bei der Werbung auf Nulldiät gesetzt, sterben oder werden verkauft.

So ging das Iglo-Tiefkühlgeschäft an den Finanzinvestor Permira, die Streichkäse Milkana und Bresso an die französische Bongrain-Gruppe, die Öl- und Fettmarken Livio, Biskin und Palmin an den Haferflockenhersteller Kölln. Die Hamburger Zertus-Gruppe stärkte sich mit der Traubenzuckermarke Dextro Energen und vor wenigen Wochen wechselten die Lipton-Eistees in ein Joint Venture mit dem Getränkeriesen Pepsico. Insgesamt schrumpfte das deutsche Sortiment von 50 auf 27 Marken.

Vor allem im Vertrieb hat der Räumungsverkauf Bremsspuren hinterlassen. „Gegenüber dem sich konzentrierenden Lebensmittelhandel wird Unilever immer kleiner“, sagt ein Kenner des Unternehmens. „Die brauchen jetzt dringend Verstärkung – und zwar eine Top-Akquisition.“ Rehder sieht das ebenso: „Vielleicht gibt es bald wieder Zukäufe.“ Mehr kann er dazu nicht sagen.

Doch statt Verstärkung droht eine weitere Schwächung. Zwar ist der Verkauf weiterer lokaler Marken gestoppt, die intern local jewels genannt werden, weil sie im weltweiten Unilever-Reich zwar keine strategische Bedeutung mehr haben, aber dennoch Geld verdienen. Doch diese deutschen Perlen, zu denen Bifi, die Koch- und Backhilfe-Produkte der Marke Mondamin, Pfanni sowie der Brotaufstrich Brunch gehören, werden in eine Organisation namens Chrysalis abgeschoben. Chrysalis ist ein Sammelbecken lokaler Marken aus Großbritannien, Frankreich, den Benelux-Ländern und dem deutschen Sprachraum.

Die ausgesiebten Marken müssen zwar nach wie vor Renditen von zehn Prozent und mehr abliefern, bekommen aber keine Unterstützung mehr aus der globalen Unilever-Forschung. Auch die Werbeetats dürften knapper werden. „Pfanni bekommt null PS“, sagt ein Unilever-Manager. Wie lange können sich die Marken bei dieser Nulldiät gegen Rivalen wie Oetker oder Maggi durchsetzen?

Und das sind nicht die einzigen Probleme. Auch den Margarine-Traditionsmarken Rama und Sanella sowie den flotteren Marken Lätta und Becel stellt sich eine neue, mächtige Konkurrenz in den Weg. Der zweitgrößte Margarine-Hersteller Deutschlands, die Walter Rau Lebensmittelwerke aus dem Teutoburger Wald, wurden zu Beginn des Jahres von einem der bedeutendsten Agrar- und Nahrungsmittelproduzenten der Welt gekauft: der Bunge Limited aus Hamilton auf den Bermudas.

Rau, ein mittelständisches Unternehmen mit der Marke Deli Reform, erlöste im vergangenen Jahr rund 130 Millionen Euro. Bunge hingegen bewegt mit 22.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 25 Milliarden Dollar und ist einer der weltweit größten Ölsaatverarbeiter und Hersteller von Pflanzenölen und Margarinen. Branchenkenner rechnen nun mit einem massiven Angriff auf das gesamte Margarine-Sortiment von Unilever. „Da ist ein respektabler Wettbewerber entstanden“, räumt Rehder ein.

Seit Jahren werfen Branchenkenner Unilever mangelnde Innovationskraft vor. Viel zu zaghaft habe der Konzern auf Trends wie Bio oder Lebensmittel mit Zusatznutzen gesetzt. Becel pro aktiv sei die letzte wirklich erfolgreiche Innovation gewesen. Das ist über acht Jahre her. Rehder kontert mit den Erfolgen von Rama-Cremfine, der fettreduzierten Alternative zu herkömmlicher Schlagsahne. Den Nachholbedarf bei Bio-Produkten räumt der 54-Jährige ein: „Wir kommen noch in diesem Jahr mit Bio-Produkten bei Knorr und in einer weiteren Produktkategorie.“ Unilever muss in Märkte vordrängen, die höhere Wachstumsraten versprechen als dünne Tütensüppchen und fettige Wurstsnacks.

Die Konzern-Umsatzrendite von Unilever ist vergleichsweise schwach und im vergangenen Jahr auf 13 Prozent gesunken – deutlich weg von der für 2010 angepeilten Zielmarke von 15 Prozent. Wettbewerber wie Danone schaffen 14 Prozent, der US-Multi Procter & Gamble sogar über 20 Prozent. Da hilft auch das Umsatzwachstum von immerhin 5,5 Prozent wenig, das zudem nicht unerheblich auf Preiserhöhungen aufgrund gestiegener Rohstoffkosten zurückzuführen ist. Nach Einschätzung der Analysten von Credit Suisse ist das Umsatzplus des Unternehmens in den vergangenen drei Jahren in erster Linie auf die rapide wachsenden Schwellenmärkte zurückzuführen – und nicht auf eine neue strategische Ausrichtung von Unilever oder interne Optimierung. Unilever, der zerstrukturierte Konzern, sucht immer noch nach einer Identität.

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