Konzernumbau: Das Trauma bei der Deutschen Post

Konzernumbau: Das Trauma bei der Deutschen Post

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8 Milliarden Euro versenkte die Post mit der Marke DHL in den USA - weitere Verluste werden folgen

In Kürze stellt Vorstandschef Frank Appel seine Umbaupläne für die Deutsche Post vor. Die letzten Jahre unter Vorgänger Klaus Zumwinkel wurden zur schweren Belastung für den Konzern. Milliardenverluste, unzufriedene Mitarbeiter, mangelhafte Qualität, schwindende Gewinne – nur ein Neuanfang kann die Wende bringen.

Wer die Nöte von Post-Chef Frank Appel aus der Nähe erleben will, muss den schlaksigen 1,91-Meter- Mann bei einem seiner spontanen Auftritte an der Unternehmensbasis begleiten. Als im vergangenen Herbst wegen Personalmangels Hunderttausend Briefe und Päckchen liegen blieben, nutzte Appel eine Lücke im Terminkalender, um unangemeldet die Post-Niederlassung im Hamburger Süden zu besuchen, wo die Probleme offenkundig kulminierten. „Ich wollte mit den Leuten reden und nicht mit Führungskräften und Betriebsräten“, begründete er seinen Trip an die Alster.

Appel bekam die Breitseite, die er befürchtete. „Wenn ich flott arbeite, kriege ich als Dank eine Straße mehr“, klagte ein Zusteller über das explodierende Arbeitspensum, bei dem Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit auf der Strecke blieben. Für die Vorgaben der Konzernzentrale, trotzdem die Qualität und Kundenorientierung zu steigern, erntete Appel nur Hohn. „Von euren Programmen in Bonn“, spottete ein Mitarbeiter, „sind wir so weit entfernt wie Hamburg von Hawaii.“

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Viele Brennpunkte bei der Deutschen Post

Auf Brennpunkte wie in Hamburg stößt Appel bei der Post fast nur noch, seit er im April vergangenen Jahres Konzernchef Klaus Zumwinkel beerbte, der wegen Steuerhinterziehung zurücktreten musste. Das Ergebnis des 55 Milliarden Euro Umsatz schweren Konzerns hängt entscheidend von der Briefbeförderung ab, bei der die Post dank des jahrzehntelangen Monopols noch immer den Markt beherrscht. Standardbriefe und Werbesendungen steuern mehr als 80 Prozent zum operativen Konzerngewinn bei — so viel wie beim Börsengang vor acht Jahren. Doch die Renditen werden nicht halten, Wettbewerber und Stagnation beim Briefaufkommen rücken unaufhaltsam näher.

Richtig krank ist das Paket- und Expressgeschäft. In Europa sind klassische Paketdienste geradezu übermächtig. In den USA bringen eilige, termingebundene Sendungen horrende Verluste, ohne dass ein überzeugender Ausweg greifbar ist. Und die weltweite Wirtschaftskrise zieht jetzt auch noch den Logistikbereich nach unten. In den kommenden Monaten drohen dort Rückgänge bei der Sendungsmenge von bis zu 20 Prozent.

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Doch nun, knapp ein Jahr im Amt, holt Appel aus zur großen Volte. Unter höchster Geheimhaltung bastelt er seit Wochen an einem neuen Konzept mit dem Arbeitstitel „Strategie 2015“. Der Plan soll die fast 19-jährige Ära Zumwinkel besiegeln und den 31-prozentigen Staatskonzern zu neuen Ufern führen. Einzelheiten sollen Führungskräfte auf einer Strategiesitzung Anfang März erfahren. Erste Hinweise wird Appel vermutlich bei der Vorstellung der 2008er-Zahlen kommende Woche geben.

Für Appel ist die neue Strategie überlebenswichtig. Nur bei Erfolg kann er sich von seinem Vorgänger abkoppeln, dem er seinen eigenen Aufstieg, aber auch die gegenwärtige Misere zu verdanken hat. Die letzten zehn Jahre unter Zumwinkel haben den einstigen Brief- und Paketbeförderer in Staatshand zwar durch mehr als 100 Firmenübernahmen zum weltweit größten Logistikkonzern gemacht. Auffälligstes Ergebnis der Expansion ist jedoch der erste, dazu milliardenschwere Verlust seit Börsengang im vergangenen Jahr. „Keiner der Zukäufe“, so das vernichtende Urteil von Ulrich Horstmann, Analyst der BayernLB, „war günstig oder hat die Post profitabler gemacht.“

Klar ist für Insider deshalb: Appel muss zuallererst die Geburtsfehler des zusammengeschusterten Konzerns beseitigen. „Noch immer laufen sowohl einzelne Geschäftsfelder als auch innerhalb der Sparten die Ländergesellschaften nebeneinander her mit unterschiedlichen Prozessen“, sagt ein Weggefährte. In kleinem Kreis im November bei einem Besuch einer Tochtergesellschaft in der Türkei ließ Appel bereits durchblicken: „Wir müssen endlich das Potenzial unseres Portfolios heben.“ Dies sei eine „historische Chance“.

Konkret muss Appel endlich die einzelnen Geschäftsfelder synchronisieren. „Das ist nach Zukauf und Zusammenführung“, weiß Appel, „der überfällige dritte Schritt.“ Dazu wird Appel, so viel zeichnet sich ab, an vielen Stellen gleichzeitig zupacken. Über allem steht der Zwang zu sparen, wo es nur geht, und zwar deutlich mehr als die eine Milliarde Euro, die er für dieses Jahr bereits anvisiert. „Das“, weiß Appel, „ist ja nicht mal ein Prozent unserer Kostenbasis.“ Damit scheinen tiefe Einschnitte programmiert, auch beim Personal.

Zudem wird Appel nicht umhinkommen, die Unternehmenskultur zu modernisieren. Bislang waren Entscheidungsprozesse streng hierarchisch auf Zumwinkel zugeschnitten — ohne ihn und das Okay seines Bonner Machtzentrums lief nichts im Konzern. Dafür ist Appel überhaupt nicht der Typ. Er wird Verantwortung nach unten delegieren und Innovationen forcieren, sagen Berater, damit das Kerngeschäft belebt wird.

Die Briefbeförderung etwa, die Ende 2007 ihr Monopol verlor, lebte in den vergangenen Jahren vor allem von ihren Pfründen, nicht aber von Innovationen und pfiffigen Geschäftsideen. Inzwischen arbeitet ein Projektteam an einem Angebot, das die Briefzustellung an fünf und – gegen einen Aufpreis – an sieben Wochentagen ermöglicht. Das erfuhr die WirtschaftsWoche aus unternehmensnahen Kreisen.

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