Die Mitteilung aus der Siemens-Hauptverwaltung an die Führungskräfte war knapp und eindeutig: Ab sofort, so die Anordnung von Konzernchef Peter Löscher, dürften keine Aufträge mehr an externe Beratungsunternehmen vergeben werden. Ausnahmen müssten von Löscher selbst oder seinem Finanzvorstand Joe Kaeser genehmigt werden.
Bitter für McKinsey & Co. – vor dem Berater-Bann Ende Januar hatten die Münchner noch jährlich Aufträge in mittlerer dreistelliger Millionenhöhe vergeben, schätzen Insider. Hinzu kommt: Auch andere Konzerne wie Henkel oder SAP haben ihre Budgets für externe Consultingaufträge 2009 drastisch heruntergefahren.
Hektik bringt nichts
Am Hungertuch nagen muss die erfolgsverwöhnte Beraterbranche darum noch lange nicht: "Durch die Finanzkrise ist in vielen Firmen die Liquidität so knapp, dass die Insolvenz droht – die müssen ihr Überleben sichern und holen sich jetzt Berater ins Haus", beschreibt Eva Manger-Wiemann die Situation. Sie ist Managing Partner der Züricher Meta-Beratung Cardea, die Unternehmen bei der Berater-Auswahl unterstützt.
Was viele der unter Handlungsdruck stehenden Vorstände und Geschäftsführer aber vernachlässigen: „Hektik bringt jetzt nichts, auch Krisenprojekte müssen sorgfältig vorbereitet werden“, sagt die Beratungsspezialistin, „vor allem bei der Auswahl der Berater müssen die Unternehmen viel genauer hinschauen.“
Professionelle Auswahl ist notwendig
Warum das häufig nicht passiert: Bei etlichen Unternehmenslenkern herrscht pure Panik, weil sie ohnmächtig zuschauen müssen, wie Börsenkurs und Umsätze in den Keller stürzen. „Die wollen unbedingt ein Signal setzen, um Banken und Analysten zu beruhigen“, sagt Manger-Wiemann.
Dabei komme es zu teilweise irrationalen Verhaltensweisen: Einerseits würden Leute entlassen und rigorose Sparbeschlüsse erlassen, „und auf der anderen Seite werden horrende Summen für Beraterprojekte verpulvert, ohne sich vorher über deren genaue Zielsetzung und Konsequenzen klar zu sein“.
Hinzu kommen die in vielen Unternehmen unprofessionellen Auswahlverfahren: Statt die Berater nach der Qualifikation für die jeweilige Aufgabenstellung auszuwählen, werden Projekte vorschnell und unsystematisch an die großen Consulting-Häuser vergeben, „weil deren Name bekannt ist, weil man dort selbst mal gearbeitet hat oder weil man einen der Partner aus dem Studium kennt – aber das reicht nicht“, warnt Manger-Wiemann. „Nicht immer sind die großen drei die richtige Adresse.“ Es lohne sich, auch andere Ansätze und Herangehensweisen zu prüfen.
Die schlechten Erfahrungen vieler Unternehmen mit ihren Beratungsaufträgen bestätigen diese Einschätzung: Bei fast der Hälfte aller Beratungsprojekte war der Aufwand höher als der Nutzen, ergab die von Cardea und der Münchner Marketingagentur Pepper bei Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführten „Return on Consulting“-Studie. Bei weiteren 40 Prozent sahen sich die Auftraggeber gar nicht in der Lage, ein Urteil über den Nutzen abzugeben. Genauso alarmierend ist eine Untersuchung der amerikanischen Standish Group über die Erfolgsquote von Beratungsprojekten: Danach steigt das Risiko zu scheitern mit der Projektgröße – selbst bei kleineren Aufträgen liegt die Erfolgsquote bei gerade mal 55 Prozent.
Das Risiko zu scheitern steigt mit der Projektgröße
Die schlechten Erfahrungen vieler Unternehmen mit ihren Beratungsaufträgen bestätigen diese Einschätzung: Bei fast der Hälfte aller Beratungsprojekte war der Aufwand höher als der Nutzen, ergab die von Cardea und der Münchner Marketingagentur Pepper bei Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführten „Return on Consulting“-Studie.
Bei weiteren 40 Prozent sahen sich die Auftraggeber gar nicht in der Lage, ein Urteil über den Nutzen abzugeben. Genauso alarmierend ist eine Untersuchung der amerikanischen Standish Group über die Erfolgsquote von Beratungsprojekten: Danach steigt das Risiko zu scheitern mit der Projektgröße – selbst bei kleineren Aufträgen liegt die Erfolgsquote bei gerade mal 55 Prozent.
Mit einem strukturierten Auswahlprozess bei der Vergabe von Beraterprojekten lassen sich solche Desaster vermeiden.
Am Anfang steht dabei die Projektdefinition und eine genaue Bedarfsermittlung. Schon in dieser Phase sollte auch der Projektleiter bestimmt werden, der die Berater führt und die richtigen Schwerpunkte setzt. „Das muss jemand aus dem Unternehmen machen, der die notwendigen Freiräume hat – diese Aufgabe kann man nicht delegieren“, warnt Manger-Wiemann.
