Das gilt vor allem, wenn unterschiedliche Consulting-Teams nebeneinander an verschiedenen Teilprojekten arbeiten: „Gerade bei den im Moment notwendigen Krisenberatungen kann es von Vorteil sein, im Gesamtprojekt Teilaufgaben an Spezialisten zu vergeben, statt nur ein Beratungshaus zu beauftragen“, empfiehlt die Consulting-Spezialistin.
Gefragt sind vor allem Sanierungs- und Restrukturierungsspezialisten sowie Konzepte, mit denen sich schnell Kosten senken lassen und Liquidität mobilisiert wird.
Im zweiten Schritt folgt ein Screening der potenziellen Anbieter – die vielleicht schwierigste Aufgabe innerhalb des Vergabeverfahrens. Im Normalfall besteht die aus der Marktuntersuchung abgeleitete Long List aus 12 bis 15 Anbietern. Wenn die Zeit drängt, kann die Liste aber auch kürzer ausfallen und aus einer Mischung schon früher beauftragter Berater und zwei oder drei namhafte Spezialisten aus der zweiten und dritten Reihe bestehen.
Auswahlkritierien für Berater
Für strategische Beratungen könnte das etwa die Monitor Group sein, für Finanzen und Controlling Horvàth & Partners, für Beschaffung und Einkauf Kerkhoff Consulting, für das Management komplizierter Lieferketten und Logistik BrainNet und für Personalberatung Kienbaum.
Wichtig ist, dass deutlich wird, mit welchen möglicherweise unterschiedlichen Methoden die Anbieter an eine Aufgabenstellung herangehen und ob die Methoden sich bereits praktisch bewährt haben. Pluspunkte sammeln beispielsweise solche Berater, die einschlägige Studien vorzuweisen haben oder die mit fachlich auf dem gleichen Gebiet qualifizierten Hochschulen zusammenarbeiten. Auch erfolgreich abgeschlossene Referenzprojekte und Empfehlungen befreundeter Unternehmen erleichtern die Entscheidung.
Ziele präzisieren
Schon bei der Aufstellung der Long List, vor allem aber bei der Bewertung der Angebote nach der Ausschreibungsphase und in der Endauswahl geht es nicht nur um theoretische Kompetenz und gute Referenzen, sondern auch um die Zusammensetzung der Beratungsteams. „Unternehmerisches Denken und praktische Erfahrung sind unverzichtbar und gerade heute, in der schwersten Krise seit dem Zweiten Weltkrieg, auch der Mut, alte Ansätze über Bord zu werfen und kritisch die Fehler der Vergangenheit zu reflektieren und daraus zu lernen“, fordert Manger-Wiemann.
Besonders bei den Großen der Branche gibt es da nach wie vor Defizite. Zwar haben auch die inzwischen Partner mit Praxiserfahrung an der Spitze, doch die Teams selbst bestehen nach wie vor überwiegend aus Eigengewächsen – Hochschulabgängern, die noch nie in einem Unternehmen gearbeitet haben. „Folienmaler und Chartersteller sind in Krisenzeiten überfordert“, sagt Manger-Wiemann.
Erfolgreich zu Ende geführt werden kann ein Beratungsprojekt nur, wenn die Ziele im Vertrag genau festgelegt werden. „Nur exakte Leistungsvereinbarungen ermöglichen eine Messung von Erfolg und Wertschöpfungsbeitrag der Berater“, sagt Manger-Wiemann. Nach ihrer Erfahrung gehen kleine und mittlere Unternehmen meist sorgfältiger vor, wenn sie Beratungsaufträge vergeben.
Hauseigene Berater auf dem Vormarsch
Aber auch Großunternehmen haben offenbar immer öfter Zweifel, ob sie mit externen Beratern gut bedient sind und schlagen einen ganz anderen Weg ein: Wie Siemens seit dem Löscher-Verdikt vergeben sie ihre Projekte an hausinterne Beratungseinheiten.
Die Vorteile interner Beratung sehen die Auftraggeber in den geringeren Kosten und der besseren Akzeptanz. Mehr als zwei Drittel der Dax-30-Konzerne verfügen mittlerweile über hauseigene Beratungsspezialisten. Das geht aus einer aktuellen Studie der Bayer Business Services und der European Business School hervor. Insgesamt haben 100 bis 150 deutsche Unternehmen solche Einheiten aufgebaut und beschäftigen insgesamt zwischen 2000 und 2600 Berater, die bei durchschnittlichen Projektumfängen von 220.000 bis 275.000 Euro einen Gesamtumsatz von 450 bis 640 Millionen Euro erzielen: Tendenz steigend.
