Landesbanken: WestLB: Neues Geschäftsmodell dringend gesucht

Landesbanken: WestLB: Neues Geschäftsmodell dringend gesucht

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Der Vorstandsvorsitzende der WestLB, Alexander Stuhlmann

Mit der jüngsten Milliardenspritze ist die WestLB nicht gerettet. Fieberhaft sucht die Bank ein neues Geschäftsmodell. Wohl zu spät.

In einigen Gegenden Deutschlands ist die Welt noch in Ordnung. Dafür dass das so bleibt, sorgen Einrichtungen, deren Wurzeln bis ins Mittelalter zurückreichen: Landschaftsverbände, zu denen sich Gemeinden und Kreise zusammengeschlossen haben. Sie kümmern sich um Kultur, Soziales, Gesundheit und Jugend – und pflegen einen hohen Anspruch: „Jede Leistung“, heißt es beim Landschaftsverband Rheinland, „hat eine besonders hohe fachliche und zugleich menschliche Qualität.“ So unterhält der Verband Förderschulen, er sorgt für den Erhalt rheinischen Brauchtums – und für den der WestLB.

Denn an der Düsseldorfer Skandalbank ist der Verband gemeinsam mit dem Land Nordrhein-Westfalen und den NRW-Sparkassen beteiligt. Er muss daher einen reichlich dicken Batzen jener Zwei-Milliarden-Euro-Stütze schultern, mit der die Bank vor dem Absturz gerettet werden soll: satte 120 Millionen Euro. Geld, das sich der Verband wird leihen müssen. Zins- und Tilgungsaufwand: 4,5 Millionen Euro pro Jahr – ein Engagement, dessen menschliche Qualität weit weniger zu hinterfragen ist als die fachliche.

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Denn das Hilfspaket ist nur ein Tropfen auf den heißen Stein. Nach außen mimen die Eigentümer die tapferen Helden, die sich hinter ihre Landesbank stellen. Doch intern grummelt es. Der Landschaftsverband Rheinland würde sein Geld „lieber in sinnvollere Projekte stecken“. „Wie oft sollen wir noch Geld da reinbuttern?“, fragt der Vorstandschef einer kleineren Sparkasse. „Wie lange geht das Theater mit der WestLB noch weiter?“ Die Eigentümer fordern endlich eine Perspektive für die Bank. Genauso wie die Mitarbeiter der WestLB und die Ratingagenturen auch.

Tatsächlich wird in der Düsseldorfer Landesbank, die sich fast ausschließlich auf das riskante Investmentbanking stützt, fieberhaft nach einem neuen Geschäftsmodell gefahndet. Doch um über einen Ausbau des aktuellen Geschäfts ein stabiles Einnahmegerüst zu schaffen, bräuchte die WestLB mehrere Jahre, wenn nicht gar Jahrzehnte.

Schon im Dezember hatten sich die Eigentümer der WestLB, die Landschaftsverbände, die nordrhein-westfälischen Sparkassen und die Landesregierung, auf einen Zehn-Punkte-Plan zur Zukunft der Landesbank geeinigt. Darin wurde festgehalten, dass die Eigentümer ihre Bank notfalls mit Geld versorgen (siehe WirtschaftsWoche 51/2007). Die Not ist nun da für die von Fehlspekulationen an der Börse und von der Hypothekenkrise in den USA gebeutelte Bank. Zwei Milliarden werden nun fällig. Eine Milliarde hat die Bank bis zum Ende des Geschäftsjahres an Verlust angehäuft. Eine weitere Milliarde kommt durch Abschreibungen auf Wertpapiere zusammen.

Der Plan sah auch vor, dass die Bank ein neues Geschäftsmodell bekommt, eines, das sie auf Dauer überlebensfähig macht. Ein Modell: Die Sparkassen in NRW geben Geschäft an ihre Landesbank ab. Die WestLB-Banker sollen künftig Unternehmenskunden ab 50 Millionen Euro Jahresumsatz ansprechen dürfen. Bisher waren Firmen dieser Größenordnung noch den Sparkassen als Kunden vorbehalten; die WestLB durfte nur mit Erlaubnis der örtlichen Sparkasse auf die Unternehmen zugehen. Erst größere Firmen mit mindestens 500 Millionen Euro Umsatz durfte sie eigenständig anwerben. Und das brachte der Bank nicht viel ein. Mit Geschäftskunden und Sparkassen zusammen hat die Landesbank 2006 gerade einmal 86 Millionen Euro Ertrag vor Steuern gemacht.

Mehr als 2300 Unternehmen in Nordrhein-Westfalen haben einen Umsatz von mehr als 50 Millionen Euro. Die Gruppe der potenziellen WestLB-Kunden hat sich damit über Nacht mehr als vervierfacht.

Nur wird es schwer, dieses Potenzial zu heben. Der Wettbewerb um Unternehmenskunden ist hart. Neben den Volksbanken verstehen sich vor allem die Postbank und die Commerzbank als Partner des Mittelstands. „Andere Banken unterhalten schon seit vielen Jahren Geschäftsbeziehungen zu den Unternehmern. Da muss die WestLB erst mal zwischenkommen“, sagt Thomas Hartmann-Wendels, Leiter der Abteilung Bankwirtschaft an der Universität Köln, der „skeptisch“ ist, „dass das klappt“. In jedem Fall dürfte es viele Jahre dauern, bis die Bank einen Kundenstamm im Mittelstandsgeschäft aufgebaut hat.

Kurzfristig könnte die WestLB nur über einen Zukauf im Unternehmenskundengeschäft wachsen. Die ebenfalls angeschlagene halbstaatliche Mittelstandsbank IKB aus Düsseldorf ist hier als Partner im Gespräch. In dem Zehn-Punkte-Plan wurde der Kauf bereits als Ziel formuliert. Doch auch wenn die IKB ins Trudeln geraten ist, hat der zum Verkauf stehende Staatsanteil von knapp 50 Prozent noch einen Börsenwert von über 230 Millionen Euro.

Kaum denkbar, dass die Eigentümer der WestLB bereit sind, ihrer Landesbank diesen Kauf tatsächlich zu finanzieren. Viele Sparkassen sind schon über die aktuelle Kapitalspritze verärgert. Bei einigen der kleinsten Institute in Westfalen wird die Beteiligung am aktuellen Hilfspaket rund die Hälfte des Jahresgewinns fressen. „Immer wieder werden wir zur Kasse gebeten. Jetzt reicht es“, schimpft ein Sparkassenchef.

Eine zweite Baustelle der WestLB ist das Geschäft mit den Sparkassen, für die die Landesbank als Produktanbieter agiert. Will eine Sparkasse ihren Privatkunden etwa ein Zertifikat anbieten oder ihren Unternehmenskunden eine Finanzierung, kann sie sich bei der WestLB bedienen. Diese „Gemeinschaftsgeschäfte“ sollen ausgebaut werden. Deshalb wird derzeit fieberhaft ermittelt, an welchen Produkten die Sparkassen noch Bedarf haben und vor allem wie sich dieser Vertriebskanal für die Landesbanken besser nutzen lässt. Verschiedene Bereichsleiter der WestLB wurden aufgefordert, hierzu Vorschläge zu machen. Zudem gab es in der vergangenen Woche Gespräche zwischen Vorstand und Sparkassen, um über die künftige Zusammenarbeit zu beraten. Hartmann-Wendels sieht an dieser Stelle jedoch kaum Potenzial. „Gerade im Rheinland gibt es viele große Sparkassen, die die Unterstützung einer Landesbank nicht brauchen“, sagt er.

Selbst dort, wo beide Parteien bereits Hand in Hand arbeiten, läuft es nicht immer optimal. Oft treten Sparkassen als Zwischenhändler auf, die ihre Kunden bei komplizierten Wünschen, etwa bei der Währungsabsicherung, an die WestLB weitervermitteln. Sowohl Sparkasse als auch WestLB wollen am Kunden verdienen, was den Preis hoch – und die Kunden nicht selten zur billigeren Konkurrenz treibt.

Bis Ende März soll bekannt gegeben werden, was sich der Vorstand konkret vorstellt. Das verspricht Stuhlmann in einem Brief an die Mitarbeiter. Bis dahin soll auch klar sein, wie die hohen Personalkosten zügig gedrückt werden können. 2006 hat jeder Mitarbeiter die Bank durchschnittlich 160 000 Euro gekostet, ein Angestellter des Stuttgarter Konkurrenten LBBW kostete dagegen im Schnitt 79.000 Euro.

Es ist von mindestens 1000 Stellen die Rede, die wegfallen sollen. Das drückt auf die Stimmung. „Einige Mitarbeiter sind hochgradig frustriert“, sagt ein WestLB-Manager. So sehr, dass sie die Bank verlassen. Eine der prominentesten Abgänge ist Martin Knippschild: Der Chef-Controller wechselt am 1. Juli zur DZ Bank. „Die WestLB verliert gerade ihre wichtigsten Mitarbeiter“, sagt ein Ex-Mitarbeiter.

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