Logistik: Deutsche Post lernt nicht aus den Fehlern

Logistik: Deutsche Post lernt nicht aus den Fehlern

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DHL: Rückzug aus dem inneramerikanischen Geschäft

Die Deutsche Post schreibt rote Zahlen, weil der Logistik- und Briefkonzern nichts aus den US-Desastern anderer deutscher Unternehmen gelernt hat.

Frank Appel wirkt sichtlich angespannt, als er am vergangenen Montag den Rückzug des Logistikunternehmens DHL aus dem inneramerikanischen Geschäft ankündigt. Die Fotografen, die sich um ihn herum aufbauen, schickt er nach wenigen Sekunden weg. Auf die Frage, wer denn nun die Verantwortung für das desaströse US-Abenteuer trage, geht er erst gar nicht ein. Es bringe nichts, in der Vergangenheit zu suchen. „Ich blicke nach vorn“, sagt der Vorstandschef der Deutschen Post – gereizt, trotzig, genervt.

Kein Wunder: Die rund acht Milliarden Euro Verlust, die aus dem gescheiterten „American Dream“ einen Albtraum machen, sorgen bei der Post für die ersten roten Zahlen seit der Privatisierung vor acht Jahren. Ohne die Profite im Briefgeschäft, bei der die Post ein Beinahe-Monopol besitzt, wäre die Lage dramatisch.

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Das DHL-Debakel muss sich auch Appel mitankreiden lassen. Der Rückzug aus den USA ist sein persönliches Waterloo als Manager. Jahrelang unterstützte er – trotz mancher Warnung von Investmentbankern – als Strategiechef die Vorgaben seines Ziehvaters Klaus Zumwinkel, dem er Anfang des Jahres auf den Chefposten folgte. Die Post wollte ein Logistiknetz mit weltweiter Präsenz aufbauen.

Das ist jetzt Makulatur: Die Aufgabe des US-Geschäfts sei nun „alternativlos“, sagt Appel. Insgesamt verlieren knapp 15 000 amerikanische Mitarbeiter ihren Job. Das Netz wird von 412 Niederlassungen auf 103 reduziert, alle 18 nationalen Sortierzentren schließen.

Appel ist nicht der erste deutsche Top-Manager, der Unsummen in den USA verbrennt und anschließend Asche auf sein Haupt streut. Viele haben sich blutige Nasen geholt, weil sie Warnzeichen ignorierten und deutsche Produktqualität überbewerteten. Manche glorreiche US-Dependance endete als Desaster.

Beispiel Daimler. Schon bald nach der „Hochzeit im Himmel“, wie der damalige Daimler-Chef Jürgen Schrempp den Zusammenschluss mit dem US-Autobauer Chrysler nannte, wurde klar, dass die Brautleute nicht zueinander passten.

Chrysler-Manager beschwerten sich über die besserwisserische Art ihrer Stuttgarter Kollegen, während die erkannten, wie wenig ihre Produkte und Kunden mit denen der Amerikaner gemeinsam hatten. Vermutete Synergien zwischen der Nobelmarke Mercedes und der US-Massenmarke Chrysler konnten auch Heere von Beratern nicht heben, weil es fast keine gab.

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