Maersk-Chef Nils Andersen: "Was nicht passt, wird verkauft"

Maersk-Chef Nils Andersen: "Was nicht passt, wird verkauft"

Der Vorstandschef von A.P. Moeller-Maersk, Nils Andersen, über den Einbruch im Welthandel, den Zwang zu höheren Renditen und die Vorzüge familiengesteuerter Unternehmen.

WirtschaftsWoche: Herr Andersen, der Welthandel schrumpft 2009 um mehr als zehn Prozent. Hat die Globalisierung als Triebfeder für Wachstum ausgedient?

Andersen: Auf keinen Fall. Aber natürlich gibt es Sättigungseffekte. Schon heute werden kaum noch T-Shirts und Möbel in Europa hergestellt. Also werden in Zukunft weniger Produktionsstätten nach Asien verlagert als vor 15 Jahren. Das reduziert den Zuwachs beim Handel. Dafür wird der Wohlstandsgewinn in Märkten wie Russland, Osteuropa, dem Mittleren Osten und Mittelamerika zu mehr Handel führen. Der Welthandel legt nur eine Pause ein.

Anzeige

Dennoch ist eine Regionalisierung des Konsums zu beobachten. Verbraucher bevorzugen Äpfel und Tomaten aus der Heimat statt aus Übersee.

Das sehe ich anders. Das Umweltbewusstsein stellt kein Problem für den Welthandel dar. Schauen Sie auf die Treibhäuser in Holland. Die laufen im Winter durch Heizung und hohen Energieverbrauch. In Afrika ist das nicht nötig. Zwar brauchen wir Kühlcontainer für den Transport nach Europa. Doch was unterm Strich die Umwelt stärker belastet, bleibt offen.  

A.P. Moeller-Maersk wurde als Containerschiffer zum Aushängeschild der Globalisierung. In Wahrheit ist Ihr Unternehmen aber ein Gemischtwarenladen. Ist das noch zeitgemäß?

Es gibt keinen Beweis, dass fokussierte Unternehmen besser sind. Wir optimieren unser Portfolio von Gesellschaften. Bereiche, die nicht mehr passen, verkaufen wir. So haben wir uns zum Beispiel von der IT, Maersk Data, getrennt. Im Moment prüfen wir, ob die Passagier- und Autofähren noch Sinn ergeben.  

Das erinnert uns an Michael Frenzel, der sein Unternehmen ebenfalls im Stile eines Portfoliomanagers führt. 

Ich kenne Herrn Frenzel nicht.

Wir helfen Ihnen, er ist Vorstandschef des Touristikkonzerns TUI und Anteilseigner der Reederei Hapag-Lloyd, eines Ihrer Konkurrenten.

Den Vergleich ziehe ich mir nicht an. Wir sind in der Schifffahrt verankert. Unsere Sparten arbeiten wie Partner, die voneinander profitieren. Die Containerschifffahrt braucht Terminals in Häfen und Logistikservices. Das Ölgeschäft braucht hingegen Schiffe. Das ist logisch miteinander verknüpft. Nur Einzelhandel und Bankinvestitionen sind Ausnahmen.  

Welche Renditen geben Sie den Sparten vor?

Keine. Unser Geschäft ist extrem zyklisch. Es ergibt keinen Sinn, wenn wir von der Containerschifffahrt verlangen, dass sie so und so viel Rendite abwerfen soll. Im Moment verdient dort keiner Geld. Andererseits könnte man mit einer zwölfprozentigen Rendite im Ölgeschäft nicht zufrieden sein, wenn der Ölpreis bei 147 Dollar läge.

Nach welchen Kriterien steuern Sie dann Ihre Unternehmen?

Entscheidend ist, dass jeder Bereich so gut abschneidet wie die besten 25 Prozent einer Branche. Zudem investieren wir nur dort, wo wir die beste Rendite erwarten. Das ist der Vorteil eines Konglomerats. Wir können in bis zu acht verschiedene Bereiche investieren, etwa in Häfen, Schiffe oder Ölbohrplattformen.  

Welche Bereiche sind Ihre Schwerpunkte?

Wir investieren dieses Jahr rund 6,5 Milliarden Euro. Wir bauen das Ölgeschäft aus und investieren in neue Häfen und bestehende Anlagen wie den Containerterminal in Lagos in Nigeria. Wir bekommen neue Ölbohrplattformen und Versorgungsschiffe. Spezialschiffe für Verkehre in Afrika und Südamerika verstärken unsere Containerflotte. Wir investieren eigentlich überall, wenn die erwartete Rendite stimmt. Die Krise hat dazu geführt, dass wir unsere Renditeerwartung erhöht haben.

Anzeige
Unternehmer stellen sich vor
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%