Management: Am Ende Flickschusterei

Management: Am Ende Flickschusterei

Warum Großprojekte Schiffbruch erleiden.

Der selbst auferlegte Zwang, nach 16 Jahren Planungs- und Bauzeit den Befreiungsschlag hinzulegen, war wohl der Hauptgrund für das Desaster von Heathrow. Daher hielten der Flughafenbetreiber BAA und die Fluggesellschaft BA am Eröffnungstermin fest – trotz erheblicher Mängel und ohne einen echten Notfallplan. „In Heathrow hat dasselbe Phänomen zugeschlagen, das auch das deutsche Autobahn-Mautprojekt Toll Collect und den Bau des Airbus Superjumbos A380 zunächst zur Lachnummer machte: der sogenannte Group-Think-Effekt“, sagt Thomas Schnelle, Projektmanagementspezialist von der Beratung Metaplan in Quickborn bei Hamburg. Unter großem Erwartungsdruck neigen Menschen dazu, ihre Meinung an den scheinbaren Konsens in der Gruppe anzupassen. Das heißt: Was nicht sein darf, das nicht sein kann – und wird daher verdrängt, schöngeredet oder ignoriert. So kam es, dass Toll-Collect-Manager Klaus Mangold noch Wochen vor dem Start des Mautsystems im August 2003 erklärte, dass alles in Ordnung sei – obwohl nicht mal die Hälfte der Lkws mit den Geräten ausgerüstet war.

Aus Angst, unangenehm aufzufallen, hebelten beim A380 Führungskräfte das Ampelsystem des Risikomanagements aus. Sie nötigten Mitarbeiter, als rot (= erheblich problematisch) eingestufte Projektschritte auf Gelb (= problematisch) zu stellen, die dann auf dem Weg nach oben so schöngeredet wurden, dass der Vorstand am grünen Status (= unproblematisch) keine Zweifel haben konnte. Laut der Beratung IBM Global Business Services scheitern nur vier Prozent großer Projekte an technischen Barrieren, aber 65 Prozent daran, die Mitarbeiter auf Veränderungen einzustimmen. „Viel problematischer ist, dass sich Menschen in komplexen Systemen auf ihr eingeschränktes Feld beschränken können“, sagt Reinhard Wagner von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement in Nürnberg. Nebenschauplätze – wie Parkplätze für das Personal – werden vernachlässigt.

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Bei Großprojekten kommt es wegen des Zeitdrucks am Ende immer zur Flickschusterei. Die Kunst ist, sich auf Abstriche einzulassen. „100-Prozent-Lösungen kriegt keiner hin“, sagt Stefan Höffinger, Partner der Beratung Arthur D. Little. „Doch 80 Prozent sollte dann doch das Ziel sein.“

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