Handelsblatt: Im Mai sagten Sie in einem Spiegel-Interview, der Aufsichtsrat und Sie wollten im Winter über Ihre Zukunft reden. Wir tun das ohne Stress, hieß es damals. Jetzt haben wir Herbst - und es gibt reichlich Stress. Was ist passiert?
Eckhard Cordes: Nichts jedenfalls, was die aufgeregte Diskussion dieser Tage erklären könnte. Alles, was sich verändert hat, ist die negative Ergebnisentwicklung von Media-Saturn im zweiten Quartal. Und wir stehen vor einer zweiten Finanzkrise, von der niemand wusste, dass sie kommt. Im Rahmen dieser Finanzkrise ist unser Aktienkurs gefallen - wie bei fast allen anderen Unternehmen.
Und Ihr Verhältnis zum Aufsichtsrat und den beiden Eigentümerfamilien würden Sie als intakt bezeichnen?
Ich empfange viel Zuspruch, gerade auch von den Eigentümerfamilien. Es motiviert mich, das umzusetzen, was wir als Strategie verabredet haben: Expansion im Ausland, Steigerung der Profitabilität, Ausbau der Online-Geschäfte, stärkere Betonung der Nachhaltigkeit. Zum letzten Mal habe ich dem Aufsichtsrat am 24. Mai dazu vorgetragen, und die Strategie ist dort bestätigt worden.
Das heißt in Zahlen?
Wir hatten 2010 das beste Jahr unserer Geschichte, und wir werden 2011 dieses Ergebnis noch einmal übertreffen. Insgesamt haben wir seit meinem Amtsantritt allein an die Familie Haniel über 500 Millionen Euro ausgeschüttet.
Dennoch wollen im Vorfeld der Aufsichtsratssitzung am 2. November, wenn es um Ihre Vertragsverlängerung geht, die Gerüchte nicht verstummen: Stehen Sie kurz vor dem Rücktritt?
Ich habe einen Vertrag, der bis zum 31. Oktober 2012 läuft, und diesen Vertrag möchte ich auf jeden Fall erfüllen.
In der 650-köpfigen Haniel-Familie rumort es.
Beide Eigentümerfamilien sind groß und besitzen viele Hundert Mitglieder. Ich habe in zahlreichen Gesprächen erfahren, dass die Familie Schmidt-Ruthenbeck hinter mir steht, die der zweitgrößte Anteilseigner ist. Und aufseiten von Hauptaktionär Haniel ist mein Ansprechpartner Franz Markus Haniel, und mein Eindruck ist, dass ich auch auf seine Unterstützung vertrauen kann.
Zwischen Ihnen und Ihrem Aufsichtsratsvorsitzenden Jürgen Kluge soll es einen Machtkampf geben.
Was die Umsetzung unserer Strategie anbetrifft, passt kein Jota zwischen uns. Wir kennen uns seit 15 Jahren. Da werden Dinge kolportiert, vor denen ich fassungslos stehe. Herr Kluge und ich haben ein gutes Arbeitsverhältnis, auch wenn wir einen unterschiedlichen Management-Stil pflegen.
"Wir haben die Metro vom Kopf auf die Füße gestellt "
Den Stellvertreter von Herrn Kluge sollen Sie derb beschimpft haben.
Wir hatten eine ungezwungene Runde nach den offiziellen Sitzungen im Rahmen unserer Aufsichtsratstagung in Sankt Petersburg, und da haben Werner Klockhaus und ich geflachst - das hat er selbst auch öffentlich bestätigt. Aber diese Geschichte ist von irgendjemand mit einem anderen Duktus weitererzählt worden - so, als hätte ich einen Riesenzoff mit dem Vize-Aufsichtsratschef gehabt. Das war definitiv nicht der Fall.
Haben Sie in ihrer Amtszeit als Metro-Chef Fehler gemacht?
Natürlich habe ich Fehler gemacht. Es gibt kein fehlerfreies Managen. Ich habe schlecht kommuniziert beim Thema Kaufhof, als ich zu früh, 2007 - also vor der ersten großen Finanzkrise -, einen möglichen Verkauf in Aussicht gestellt habe. Da hätte ich zurückhaltender sein müssen. Das hat uns ohne Not unter Zugzwang gesetzt. Sie müssen wissen: Unsere Warenhäuser verdienen ihre Kapitalkosten, das Kaufhausgeschäft ist ein interessantes Geschäft. Einen Notverkauf wird es also nicht geben.
Fällt Ihnen noch ein zweiter Fehler ein?
Ich habe unterschätzt, wie groß der Kulturwandel ist, den wir angestoßen haben. Wir haben die Metro vom Kopf auf die Füße gestellt und aus einem einkaufgetriebenen Unternehmen ein kundenzentriertes Unternehmen gemacht. Das ist ein tiefgreifender Prozess: Einerseits haben wir den Mitarbeitern sehr große Opfer abverlangt, andererseits haben wir durch das Aufbrechen zentralistischer Strukturen auch in Pfründe eingegriffen. Damit habe ich mir natürlich nicht nur Freunde gemacht.
Zoff gibt es auch mit den Minderheitsgesellschaftern von Media-Saturn. War es unvermeidbar, dass die Auseinandersetzung so lautstark stattfindet?
Wir hätten uns das natürlich anders gewünscht. In den letzten zwei Jahren hatten wir bei Media-Saturn schwierige Diskussionen mit den übrigen Gesellschaftern zu wichtigen strategischen Fragestellungen wie Personalentscheidungen, Online-Geschäft und internationale Expansion. Die haben wir am Ende zwar alle lösen können, aber wir haben viel Zeit verloren. Schon im vergangenen Jahr haben wir uns deshalb von einer renommierten Kanzlei ein Gutachten erstellen lassen. Auf 35 Seiten hat es uns bestätigt, dass wir die Möglichkeit haben, einen sogenannten Beirat einzurichten. Darin hat die Metro eine Stimme Mehrheit.
... eine Idee, die Ihrem Mitgesellschafter Erich Kellerhals nicht gefiel.
Wir haben uns trotzdem Anfang des Jahres im Aufsichtsrat der Metro AG entschieden, diesen Weg zu begehen - wissend, dass dies kein Spaziergang wird. Denn es geht ja auch um finanzielle Interessen der Minderheitsgesellschafter.
...Kellerhals verlangt angeblich allein für sein Vetorecht eine Milliarde Euro.
Ich möchte keine Zahlen bestätigten, aber er hat einen beachtlichen Zuschlag zum eigentlichen Unternehmenswert gegenüber meinem Vorgänger Körber und auch später mir genannt. Schon allein aus Treuepflicht gegenüber unseren Aktionären dürfen wir einen solchen Zuschlag nicht zahlen.
Wieso streiten Sie öffentlich?
Nach unserem Beschluss zur Einrichtung eines Beirats haben Minderheitsgesellschafter Leopold Stiefel und ich Herrn Kellerhals gebeten, diese Diskussion so ruhig wie möglich zu führen. Leider hat Herr Kellerhals eine PR-Agentur angeheuert, um das Thema massiv in die Öffentlichkeit zu tragen.
