Wie sieht ein solches Fehlermanagement aus? Die australische Feuerwehr etwa arbeitet mit einem Simulationstraining, in dem Neulinge brenzlige Situationen absolvieren müssen. Die Anfänger begehen dabei Fehler, die sie in der Realität das Leben gekostet hätten. Man könnte den Auszubildenden auch verbal erklären, wie man es richtig macht. Doch Untersuchungen zeigen: Wer in der Simulation in die Falle tappt, lernt um etwa 50 Prozent besser. Unternehmen mit gutem Fehlermanagement nutzen den Lerneffekt besser. Sie sind dadurch um bis zu 20 Prozent profitabler. Wir haben über 100 deutsche und niederländische Unternehmen untersucht. Diejenigen, die Fehler richtig managen, haben einen enormen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten, die das nicht tun. Sie reden mehr über Fehler, sie analysieren Fehler und deren Gründe genauer. Und was lernen sie daraus für ihre Geschäftsprozesse? Manchmal helfen schon Kleinigkeiten. Viele Unternehmen arbeiten nach dem Vier-Augen-Prinzip. Die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Menschen den gleichen Fehler machen, ist sehr gering. Mit diesem simplen Kontrollverfahren können Sie schon die meisten Desaster vereiteln. Das kann es aber doch wohl nicht gewesen sein? Man kann sich viel von Arbeitsfeldern abschauen, in denen Fehler katastrophale Folgen haben. Die Federal Aviation Administration, die amerikanische Flugsicherheitsbehörde, etwa sammelt systematisch Material über Pilotenfehler und Beinahe-Unfälle. Piloten sind verpflichtet, ihre Fehler und kritische Situationen anonym einzureichen. Diese Fehler können dann in ein Simulationstraining eingebaut werden. So verbessert sich das Training fortlaufend. Solche Maßnahmen verhindern Fehler. Aber sie fördern noch nicht die Kreativität. Dazu müssen sich Unternehmen fundamental ändern. Sie sollten beispielsweise Mitarbeiter für Fehler nicht öffentlich oder vor den Kollegen bestrafen. Wer das macht, erzeugt ein Klima der Angst. Und ängstliche Mitarbeiter sind nun mal nicht kreativ. Viele sind nach den Kündigungswellen der vergangenen Jahre ohnehin eingeschüchtert. Niemand möchte unangenehm auffallen. Deshalb verwenden sie aus Angst vor Fehlern viel Zeit auf Kontrolle und vernachlässigen ihre eigentliche Arbeit. Keinem Unternehmen tut es gut, wenn die Mitarbeiter nur in ihren Löchern hocken und hoffen, dass die Einschläge das Nachbarbüro treffen. So erzeugen Sie eine Kultur des Verharrens, das Unternehmen wird immun gegen Veränderungen. Wenn Sie sagen, man sollte nicht auf Fehlern herumhacken, propagieren Sie damit nicht einen laxen Umgang mit Fehlern? Nein. Im Gegenteil. Ich sage nicht, dass man lax mit Fehlern umgehen sollte. Man muss sie viel ernster nehmen. Aber eben als Lernmaterial. Es ist sehr beruhigend, wenn die Ingenieure, die ein Atomkraftwerk bauen, fieberhaft nach möglichen Fehlern suchen. Und selbstverständlich darf kein Chef zulassen, dass ein Mitarbeiter ständig Fehler macht. Dennoch brauchen Unternehmen eine Kultur, die akzeptiert, dass Fehler passieren. Die Frage ist: Wie sieht eine solche Kultur aus? Der Umgang mit Fehlern muss institutionalisiert werden. Unternehmen könnten Fehlerlisten erstellen, in Besprechungen den Fehler der Woche diskutieren und überlegen, wie man ihn künftig vermeiden kann. Wichtig ist, dass man Fehler und die Verbesserungen dokumentiert. Beim nächsten Projekt, bei der nächsten Aufgabe sind solche Informationen bares Geld wert.
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