Schulden disziplinieren. Wenn diese Redensart stimmt, müsste David Haines eigentlich in seinem Büro strammstehen. Er führt den Badarmaturenhersteller Grohe in Hemer im Sauerland. Das Unternehmen hat mehr Schulden, als es derzeit an Jahresumsatz erwirtschaftet. Dennoch fläzt sich Haines in seinem gläsernen Büro entspannt auf dem Sessel, das Headset des Blackberrys im Ohr, in der Hand die Fernbedienung für einen gut 50 Zoll großen Flachbildschirm.
Auf dem flimmern Zahlenkolonnen vorbei. „Ich kann sekundengenau sehen, welchen Umsatz wir heute gemacht haben und welchen wir bis zum Abend geschafft haben müssen.“ Haines registriert, wo Grohe aktuell über Plan liegt, wo darunter. „Ich kann Ihnen für jede Fabrik zeigen, mit welcher Auslastung wir gerade fahren, und wir sehen sofort, wenn irgendetwas nicht stimmt“, sagt er und fügt hinzu: „Ich bin ziemlich zufrieden, mit dem, was wir erreicht haben. Die Restrukturierung haben wir hinter uns. Jetzt liegt unser Fokus auf Wachstum.“ Rund 300 neue Vertriebsmitarbeiter will Haines einstellen. Er hat den Mitarbeitern zugesagt, trotz Umsatzeinbruch keine weiteren Stellen zu streichen.
Finanzierungsquellen gesucht
Haines und seine Manager haben in den vergangenen fünf Jahren so gut wie alles bei Grohe verändert. Die Produktpalette wurde von mehr als 11.000 Artikeln auf 6000 ausgedünnt, gut 800 Stellen in Deutschland gestrichen oder verlagert, gleichzeitig in moderne Produktionsanlagen investiert sowie eine neue Zentrale eingerichtet. Vor allem aber hat das Unternehmen seine Finanzierung auf neue Grundlagen gestellt.
Fälle wie Grohe gibt es wegen der Krise heute fast überall in Deutschland. „Bei vielen Unternehmen wird die Kapitaldecke dünner, die zu Beginn der Krise vorhandenen Puffer sind teils abgebaut, und längst nicht alle können ihre Kredite nachverhandeln“, sagt Alexander Gehrt, der bei der Schweizer Großbank UBS das deutsche Geschäft mit Firmenübernahmen leitet. „Auch Unternehmen mit gutem Geschäftsmodell und solider Finanzierung müssen sich wegen des teilweise beispiellosen Umsatzeinbruchs verstärkt der Passivseite ihrer Bilanz widmen“, meint auch Heinrich Kerstien, Restrukturierungsexperte der Investmentbank Rothschild.
Um den Einbruch abzufedern, müssen sie sich vermehrt mit der künftigen Herkunft ihrer Finanzmittel beschäftigen. Für viele ist das problematisch. „Es gibt Unternehmen, die selbst einen Umsatzrückgang von acht oder zehn Prozent nicht wegstecken können“, sagt Frank Grell, Restrukturierungsexperte bei der Anwaltskanzlei Latham and Watkins. In vielen Branchen ist der Absatz jedoch um 40 oder mehr Prozent eingebrochen.
Liquiditätsprobleme häufen sich mit der Erholung
Gerade deutsche Unternehmen sind traditionell stark von Krediten abhängig. Diese neu zu bekommen oder nachzuverhandeln ist deutlich schwerer geworden. Jetzt ist die Zeit, nach Alternativen zu suchen. „Sie müssen einen Plan haben, bevor die Banken anfangen nachzudenken“, sagt Experte Grell. Vielfach würden die Unternehmen zu spät registrieren, dass sie in ein Liquiditätsproblem laufen.
Daran ändert selbst eine wirtschaftliche Erholung nichts. „Die Erfahrung lehrt, dass zu Beginn eines Aufschwungs die Insolvenzgefahr steigt. Die Ergebnissituation ist noch schwach, erste Aufträge werden zu geringen Margen eingeworben, sind vorzufinanzieren und werden oft storniert“, warnt Banker Kerstien.
Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Konditionen für Finanzierungen zukünftig deutlich verschärfen werden. „Die Unternehmen müssen sich schon jetzt mit Verbindlichkeiten beschäftigen, die erst in zwei Jahren fällig werden, weil sie diese nicht mehr zu dem günstigen Zinsniveau aus der Zeit vor der Krise refinanzieren können“, sagt Kerstien.
