Das Jahr 2004 neigt sich zu Ende, als Peel gemeinsam mit seinem Kollegen bei der Credit Suisse, dem Harvard-Absolventen Colin Taylor, Großes wagt. Die beiden wuppen den Grohe-Deal. Das heute 77 Jahre alte Unternehmen ist für sie mehrfach attraktiv: Es ist profitabel, die Marke bekannt, die Einnahmen sind stabil. Peel und Taylor vermuten außerdem stille Reserven. BC Partners hatte in den Jahren zuvor bei den Sauerländern eher an der Oberfläche gekratzt. Peel und Taylor sind sicher, dass da noch was geht, wenn sie tiefer ins operative Geschäft schneiden. Mehr Effizienz, mehr Profitabilität, mehr Absatz in Asien: Für diese Perspektive zahlen sie rund 1,5 Milliarden Euro, 600 Millionen mehr als der Vorbesitzer.
Damit ihre Pläne klappen, durchleuchten die beiden das Unternehmen bis in die hinterste Ecke. Für die neuen Eigentümer zählen Zahlen, keine Sentimentalitäten. Alles kommt auf den Prüfstand. Zusammen mit Peel und Taylor kommen ein neuer Chef und eine Schar von Beratern. Die probiert an Grohe aus, was an Managementmoden gerade so en vogue ist, von „Best in Class“ bis „Global Sourcing“. Der gute Rat ist teuer: Noch 2011 bezahlt Grohe für Beratungen 25 Millionen Euro.
TPG und Credit Suisse tragen geschätzt nur etwa 30 Prozent des Kaufpreises von 1,5 Milliarden Euro selbst, den Rest leihen sie sich bei Banken. Die Kredite übertragen sie auf Grohe: Das ist das gängige Geschäftsmodell von Private Equity und treibt die Verschuldung der übernommenen Unternehmen drastisch in die Höhe.
Drückende Schulden
Neun Jahre später offenbaren die Bücher, welch tiefe Spuren Peel und Taylor in den Finanzen von Grohe hinterlassen haben. Die Kapitaldecke ist immer noch dünn. 1998, vor dem Einstieg von BC Partners, lag die Eigenkapitalquote von Grohe bei über 50 Prozent, heute sind es zwölf Prozent. Das ist deutlich unter dem aktuellen Durchschnitt aller deutscher Unternehmen von 22 Prozent.
Gleichzeitig drücken Grohe hohe Schulden. Ende 2011 hat die Holding Verbindlichkeiten von 1,4 Milliarden Euro. Die Höhe ist seit der Übernahme etwa gleich geblieben. Die Eigentümer haben nichts getilgt, sondern – gelernt ist gelernt – die ursprünglichen Kredite durch Anleihen ersetzt, um sich die Finanzierung langfristig und von Banken unabhängig zu sichern.
Hohe Schulden
Kürzlich haben sie umgeschuldet, nun laufen alle drei aktuellen Anleihen über insgesamt 1,1 Milliarden Euro bis 2017. Die Zinszahlungen sind dadurch zwar etwas günstiger, mit Kupons ab vier Prozentpunkten über dem Leitzins im aktuellen Umfeld aber dennoch hoch. Wegen der hohen Schulden bewertet die Ratingagentur Standard & Poor’s die Kreditwürdigkeit der Grohe-Holding bloß mit der Note B-, das heißt hoch spekulativ. Peel und Taylor reden die Schulden dagegen klein. Schließlich könne Grohe die Zinsen voll aus den laufenden Mittelzuflüssen zahlen.
Wahr ist allerdings auch, dass die Eigentümer in den vergangenen Jahren auf die ganz harte Tour verzichteten, die andere Heuschrecken abgezogen haben. Sie haben sich die ganze Zeit keine Sonderdividende gezahlt, sondern in das Unternehmen investiert. Bis heute gibt Grohe kontinuierlich drei bis vier Prozent vom Umsatz für Forschung aus. Das Unternehmen besitzt eine neue Designabteilung, ein SAP-System, das nach der Übernahme angeschafft wurde, sorgt für die Datenverarbeitung. Und die Mehrheit am einstigen chinesischen Konkurrenten Joyou, die die neuen Eigentümer Grohe bescherten, hat das Unternehmen globaler gemacht. Das Nachsehen hat allerdings der deutsche Fiskus: Die Grohe-Gruppe machte 2012 einen Gewinn vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen von 273 Millionen Euro, überwies aber dank der Zinszahlungen und einer verschachtelten Eigentümerstruktur nur 3,5 Millionen Euro ans Finanzamt.
