Mit der Altpapier-Plattform scheinen die Schwaben einen Nerv getroffen zu haben: Schon wenige Wochen nach dem Start waren 3000 Tonnen Altpapier vermittelt – und es geht weiter aufwärts. Voith verdient, ähnlich wie Ebay, über Vermittlungsprovisionen. 50 Millionen Euro will Lienhard bis Ende 2020 in merQbiz investieren. Ob der Altpapierflieger abheben wird, steht trotz der Anfangserfolge in den Sternen. Selbst wenn merQbiz wie erwartet bis Herbst fünfstellige Tonnagezahlen erreicht, ist dies nur ein winziger Teil der 90 Millionen Tonnen Altpapier, die jährlich in den USA anfallen.
Möglicherweise müsste Lienhard stattdessen einen weitaus drastischeren Schritt wagen – etwa das stagnierende Geschäft mit den Papiermaschinen abstoßen. „Die Unternehmen denken meist nicht radikal genug“, sagt Robert Neurohr, Partner der Unternehmensberatung Infront Consulting aus Hamburg. „Die Manager sollten sich zunächst fragen: Wie sähe ein Geschäft aus, wenn man es heute neu auf der grünen Wiese aufbauen würde?“
Mit derartigen Zäsuren kennt sich Thomas Kaeser, Chef des gleichnamigen Kompressorenherstellers mit weltweit 5500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von 800 Millionen Euro, aus. Denn die Kaeser-Dynastie mit Sitz in Coburg musste in ihrer Geschichte mehrfach radikale Neuanfänge wagen. Bis zum Ende des Zweiten Weltkriegs produzierte das 1919 gegründete Unternehmen zu 90 Prozent Sondermaschinen für die thüringische Glas- und Spielwarenindustrie. Mit der Teilung Deutschlands brach dieser Markt weg. Kaesers Großvater Carl Senior zauderte nicht lange: Er stieg auf Kompressoren um und entwickelte solche, die Druckluft besonders effizient erzeugen.
Sein Enkel Thomas, seit 1985 geschäftsführender Gesellschafter, bewies ebenso viel Weitsicht. Der Wirtschaftsingenieur stattete seine Anlagen schon 1997 mit Computern, Speichern und Schnittstellen zu anderen Technologien aus. Damit hat Kaeser die Grundlage dafür gelegt, dass seine Techniker heute jeden Kompressor aus der Ferne steuern, warten und kontrollieren können – sofern der Kunde dies wünscht.
Druckluft statt Kompressoren
Mehr noch: Diese technische Errungenschaft machte den Weg frei für eine neue Geschäftsidee, mit der Kaeser schon Mitte der Achtzigerjahre geliebäugelt hatte. Er stellte in den Betrieben seiner Kundschaft die Kompressoren selbst zur Verfügung und rechnete nur die verbrauchte Druckluft ab. Ganz ähnlich wie ein Computerhersteller, der als IT-Dienstleister Server und Netzwerk eines Unternehmens betreibt. Durch dieses Modell, rechnete Kaeser seinen Kunden vor, bezahlten sie für jeden benötigten Kubikmeter Druckluft am Ende weniger, als wenn sie die Anlagen selber erwerben.
Der Vorteil für Kaeser: Selbst wenn die Industrie in konjunkturell schwächeren Zeiten weniger Kompressoren bestellt, fließt weiterhin stetig Geld in seine Kasse. „Bis heute musste ich wegen einer Krise noch nie jemanden entlassen“, sagt Kaeser.
Auch darauf ruht sich Keaser nicht aus: Er zeigt auf zwei im Bau befindliche Produktionshallen am Rande des Firmengeländes. Dort soll eine hocheffiziente, sich weitgehend selbst steuernde Fertigung entstehen. Mit fahrerlosen Transportsystemen, die ihren Weg wie von allein finden. Mit Monitoren an jedem Montageplatz, die jedem Arbeiter, angepasst an seine Fähigkeiten, die nötigen Handgriffe anzeigen. „Das senkt die Fehlerrate und den Stress“, hofft Kaeser.
Die Oberfranken leben unter der straffen Führung des Firmenpatrons vor, was auch in der McKinsey-Studie als der einzig richtige Ansatzpunkt einer echten Digitalisierung definiert wird: „Die Transformation ist absolute Chefaufgabe und muss das gesamte Unternehmen von oben durchziehen.“
