Ob es die Rettung ist, sei dahingestellt, zumindest aber konnte Karin Kettler Ende März endlich mal eine Lösung präsentieren. Die Chefin des traditionsreichen Fahrrad- und Gartenmöbelherstellers erhielt da in letzter Minute eine Bürgschaft der nordrhein-westfälischen Steuerzahler über kolportierte – die Zahl unterliegt auf Wunsch des Finanzministeriums der Geheimhaltung – 30 Millionen Euro, um das seit Juni 2015 laufende Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung zu beenden. Ihre entlassungsbedrohten Mitarbeiter ließen vor Freude rote Ballons in den sauerländischen Himmel steigen.
Karin Kettler hat sich Luft verschafft – vorerst. Als warnendes Beispiel lohnt sich der Blick auf das Unternehmen als einstigem Markenbotschafter deutscher Wertarbeit aber immer noch. Während die Welt von deutschen Weltmarkführern schwärmt und etliche Länder versuchen, das Erfolgsmodell Mittelstand zu kopieren, hat sich bei manchen Selbstgefälligkeit breitgemacht. Beim Freizeitartikelproduzenten Kettler war es der klassische Abstieg: Vater Heinz hatte mit seinen Ideen den deutschen Familienalltag noch tief durchdrungen.
Deutsche Unternehmer werden immer zögerlicher
Seit den Siebzigerjahren bretterte republikweit der Sohn im Kettcar über den Garagenhof, Vati schraubte am neuen Kettler-Rad, dem weltweit ersten aus Aluminium. Opa hielt sich auf dem Kettler-Heimtrainer beweglich, und Oma sonnte sich auf der schweren Kettler-Gartenliege. Doch seit den Neunzigerjahren fegten Plastik-Bobbycars die schweren Kettcars vom Hof, E-Bikes ersetzten die Aluräder, Fitnessstudios die Hometrainer und schweres Gartengestühl musste luftigen Lounge-Sesseln weichen.
Die Top 10 der Weltmarktführer im deutschen Mittelstand
Peri
Branche: Schalungen / Gerüste
Marken-Performance*: 54,9
Unternehmens-Performance*: 68,2
Gesamt-Performance²: 123,1
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Kaeser
Branche: Kompressoren
Marken-Performance*: 61,9
Unternehmens-Performance*: 63,1
Gesamt-Performance²:124,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Duravit
Branche: Badausstattung
Marken-Performance*: 65,0
Unternehmens-Performance*: 61,9
Gesamt-Performance²: 126,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Haver & Boecker
Branche: Drahtweberei / Maschinenbau
Marken-Performance*: 68,7
Unternehmens-Performance*: 60,6
Gesamt-Performance²: 129,3
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Grimme Landmaschinenfabrik
Branche: Landmaschinen
Marken-Performance*: 66,6
Unternehmens-Performance*: 64,6
Gesamt-Performance²:131,2
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Windmöller & Hölscher
Branche: Verpackungsmaschinen
Marken-Performance*: 72,7
Unternehmens-Performance*: 61,3
Gesamt-Performance²:134,0
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Delo
Branche: Industrieklebstoffe
Marken-Performance*: 69,2
Unternehmens-Performance*: 68,6
Gesamt-Performance²: 137,7
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Lürssen Maritime Beteiligungen
Branche: Schiffbau
Marken-Performance*: 74,7
Unternehmens-Performance*: 64,2
Gesamt-Performance²: 138,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Otto Bock
Branche: Prothesen
Marken-Performance*: 70,7
Unternehmens-Performance*: 73,1
Gesamt-Performance²: 143,8
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Herrenknecht
Branche: Tunnelbohrmaschinen
Marken-Performance*: 72,8
Unternehmens-Performance*: 76,6
Gesamt-Performance²: 149,4
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Viele Unternehmer, egal, ob im 100-Mann-Betrieb oder fast schon als Konzernvorstand, agieren zunehmend zögerlich. So melden Forscher und Ingenieure aus Japan, den USA und China weit mehr Patente als ihre deutschen Kollegen an. Nach neuen Zahlen der World Intellectual Property Organization liegt Deutschland auf den drei Hightechfeldern der Zukunft beim 3-D-Druck auf Platz drei, bei Nanotechnologie und Robotik auf Platz fünf. Zugleich investieren deutsche Unternehmer immer weniger und trauen sich seltener ins Ausland. Womöglich noch schlimmer: Ein Großteil schaut verschreckt auf die Digitalisierung seiner Branche, anstatt sie selbst voranzutreiben. So zeigt eine Umfrage des Handelsblatt Research Institute unter 302 Unternehmen aus sieben Branchen: 38 Prozent der Befragten haben keine Digitalisierungsstrategie, bei 63 Prozent gibt es nicht einmal einen Verantwortlichen für das wichtigste Thema der nächsten Jahrzehnte.
Mit fehlendem Kapital haben die Denkfehler in vielen Chefetagen nichts zu tun: Die Eigenkapitalquote deutscher Mittelständler ist laut der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) seit dem Jahr 2002 bis 2014 von 18 auf 29 Prozent gestiegen. Es muss an anderen Gründen liegen, warum mancher heimliche Weltmarktführer, der in den vergangenen Jahren tatkräftig an der Legendenbildung des Mittelstands made in Germany werkelte, etwas behäbig geworden ist:
Den Unternehmen fehlt es an Innovationsmanagement
Nicht nur Kettler hat sich zu lange auf Altbewährtes verlassen. 2015 rügte die KfW: Nur noch 28 Prozent aller Mittelständler investieren in die Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse. Zudem sei die Handlungsbereitschaft nicht nur im dritten Jahr in Folge gesunken, schlimmer noch: Sie liege sogar unter dem Niveau der Krisenjahre 2007 bis 2009.
"Die meisten Projekte sind auch bei erfolgreichen Firmen kein Erfolg"
„Vielen Firmen fehlt es außer der Perspektive auch am richtigen Innovationsmanagement“, weiß Christian Rammer, Projektleiter Internationale Unternehmensführung beim Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). Das Problem: Es herrschen Versuch und Irrtum statt Analyse und Projektmanagement. Rammer ergänzt: „Die meisten Projekte sind auch bei erfolgreichen Firmen kein Erfolg. Deshalb muss man das Scheitern einiger Anläufe von Anfang an mitdenken. Außerdem ist nur erfolgreich, wer seine Forschungskompetenz auch für die Wissenschaft, für Kunden und manchmal auch für Mitbewerber öffnet.“
Hinzu komme, dass Unternehmen ihre interne Organisation beständig an neue Produkte, Prozesse oder Kunden anpassen müssen – das aber häufig ignorierten. „Auch tolle Ideen nützen nichts, wenn es bei einem überraschenden Großauftrag anschließend bei der Qualität oder der Auslieferung klemmt“, sagt Rammer.
Die Führungsriege von Mittelständlern ist zu alt
Mit taufrischen 69 Jahren übernahm beim Fernsehhersteller Metz 1993 Helene Metz, die Witwe des Gründers Paul, die Geschäftsführung. Mit zarten 85 Jahren führte sie in Zirndorf noch immer das Regime, als 2014 der von ihr eingesetzte Geschäftsführer des veralteten Unternehmens den Gang zum Insolvenzgericht Fürth antreten musste. Seit April 2015 nun ist der einstige Technologieführer nur noch eine Außenstelle des chinesischen Skyworth-Konzerns aus Shenzhen. Der chinesische Unterhaltungselektronikkonzern, einer aus den Top Ten weltweit, erkannte das verschlafene Potenzial: Er will Metz als Premiumprodukt updaten.
Für Psychologen und Insolvenzverwalter ist diese Zögerlichkeit bei Innovationen, Internationalisierung und Digitalisierung im Mittelstand Alltag: Die Führungsriege ergraut zu stark. Der Zusammenhang zwischen Alter und Tatkraft ist in Zahlen belegbar. Laut der Kreditanstalt für Wiederaufbau waren im Jahr 2002 die Führungskräfte des Mittelstands im Schnitt noch 45 Jahre alt, heute sind es 51 Jahre. Damals zählten 20 Prozent der Chefetage mehr als 55 Lenze, heute sind es 36 Prozent. Nur noch ganze zwölf Prozent aller Firmenlenker sind jünger als 40 Jahre.
Christoph Niering ist Vorsitzender des Verbandes der Insolvenzverwalter Deutschlands und hat als Fachanwalt mehr als 2000 Insolvenzen betreut. Den Kölner wundert nichts mehr: „In der Überalterungsfrage gibt es allen Sonntagsreden zum Trotze kein Umdenken. Die Chefs unterschätzen, dass ihr über Jahrzehnte gewachsenes und erprobtes Netzwerk aus Kunden, Lieferanten und Banken mit ihnen gemeinsam altert. Bewährte Kontakte gehen plötzlich in Rente.“ Oft fänden sie dann nur schlecht Zugang zur Denke deren jüngerer Nachfolger.
Zugleich seien die älteren Chefs laut Niering gefangen in der eigenen Solidität: „Sie binden überdurchschnittlich viel Vermögen in Gewerbeimmobilien und Produktionsmittel. Diese finanziellen Mittel fehlen ihnen dann häufig für die notwendigen Investitionen.“ Die tätigen dann andere, zum Beispiel wie bei Metz chinesische Konzerne auf Einkaufstour.
Junge Chefs investieren mehr ins Unternehmen
Das Alter einer Geschäftsführung allein müsste ja noch kein Grund zur Sorge sein. Doch es korreliert mit dem Investitionsverhalten, einem Gradmesser der Zukunftsfähigkeit. Junge Chefs unter 40 Jahren stecken zu 57 Prozent Geld ins Unternehmen. Die über 60-Jährigen sitzen darauf: Nur noch 37 Prozent investieren. Der KfW-Chefvolkswirt Jörg Zeuner warnt: „Die Überalterung findet im Zeitraffer statt. Zudem überstieg bei 78 Prozent der Mittelständler mit älteren Unternehmern der Wertverlust ihres Kapitalstocks zwischen 2004 und 2013 die Neuinvestitionen.“ Diese Chefs verbrauchen also die Substanz ihrer Betriebe, statt sie in neue Produkte, Technologien oder Standorte zu investieren.
Nicht alle deutschen Unternehmen sind Exportweltmeister
Zudem sinken die Ertragskraft und die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens, je länger die Zurückhaltung dauere, so Zeuner. Dabei ließe sich das zutiefst menschliche Problem, zur Rente hin das Vermögen beisammenzuhalten, durchaus lösen, so Zeuner. Wer noch kurz vor dem Rückzug aus seinem Unternehmen investiert, solle anschließend auch an der daraus erzielten Rendite beteiligt werden. Zugegeben: Die Umsetzung dieser Idee wäre anspruchsvoll, aber sie ist bedenkenswert.
Deutsche Mittelständler hängen bei Internationalisierung hinterher
Bei einem mehr als 300 Jahre alten Unternehmen, geführt in elfter Generation, darf man unternehmerische Erfahrung erwarten. Zollern, die metallverarbeitende Unternehmensgruppe der Hohenzollern-Familie, existiert seit 1708 – und beschränkte sich lange Zeit auf das Geschäft in Deutschland. Das Unternehmen internationalisiert die fünf Geschäftsbereiche erst seit 1991 mit dem Gang nach Portugal.
Inzwischen produziert der Konzern mit 530 Millionen Euro Umsatz 2015 weltweit an 13 Standorten. Mit Bedacht: „Wir setzen auf Internationalisierung – aber wir möchten die Mehrheit und die Kontrolle über unsere Beteiligungen haben“, sagt Klaus Erkes, Chef bei Zollern. So ging das Unternehmen erst dann nach China, als dort die Pflicht zu einem Joint Venture mit einem chinesischen Partner fiel. „Zudem setzen wir für den erfolgreichen Marktzugang weltweit auf die Kombination von einheimischen Führungskräften und der technischen Kompetenz aus Deutschland.“
Mit dieser zögerlichen Herangehensweise sind die Zollern im Vergleich unter Mittelständlern noch eher offensiv. Die Deutschen sind zwar Exportweltmeister. Das gilt aber nicht für alle Unternehmen. Selbst Unternehmen innerhalb einer Lieferkette sind im Ausland höchst unterschiedlich präsent. Zum Beispiel beim Automobilbau: 90 Prozent aller Wagen deutscher Marken fahren auf ausländischen Straßen. BMW, Daimler und Volkswagen fertigen zu einem hohen Grad längst direkt im Ausland. Doch Werner Olle, Direktor des Chemnitz Automotive Institute (CATI), sagt: „Obgleich alle großen deutschen Automobilzulieferer von Continental über Mahle und Brose bis zu Dräxlmaier und Webasto längst selbst globale Champions geworden sind, besteht am unteren Ende der Zulieferpyramide, bei den kleinen und mittleren Unternehmen, erheblicher Handlungsbedarf.“ Es klemme an vielen Ecken: „Weit unterdurchschnittliche Exportquoten, Zielmärkte überwiegend im Euro-Raum, äußerst geringe eigene Auslandsengagements.“
Tatsächlich kämpfen zwei Drittel aller deutschen Mittelständler mit Defiziten bei der Internationalisierung. Gerade kleinere Mittelständler verzichten auf Wachstumschancen im Ausland.
Beate Uhse hat die Digitalisierung verpasst
Wer wissen möchte, wie selbst ein deutsches Vorzeigeunternehmen mit dreistelligem Millionenumsatz zum Kollateralschaden der Digitalisierung werden kann, der richte seinen Blick auf Beate Uhse. Denn selbst die ewige Weisheit „Sex verkauft sich immer“ hat das Internet einkassiert. Sex analog verkauft wird zum Ladenhüter, das musste der Erotikkonzern Beate Uhse gerade zugeben. Am Valentinstag erschien der letzte einst Millionen Menschen in Wallung bringende Beate-Uhse-Katalog für Sexartikel. Doch bei Uhses sank 2015 der Umsatz auf 128 Millionen Euro, und der Konzernverlust beläuft sich auf 18 Millionen Euro, Filialen werden geschlossen, Mitarbeiter entlassen.
Dabei hatte das ehemalige Familienunternehmen vergleichsweise rasch auf die Internetkonkurrenz mit einem eigenen Onlineportal reagiert. Vorbildlich. Und trotzdem unterschätzten die Manager neue Konkurrenten wie den Versender Amoreli gewaltig. Der bewirbt sein Sexspielzeug so locker-lässig wie Zalando seine Schuhe – und das mit Vorliebe oft und billig beim Fernsehsender Pro7, denn der ist bei Amoreli auch als Investor an Bord.
Im Mittelstand findet Digitalisierung hinter verschlossenen Türen statt
Für Kunden sind Wohl und Wehe der Digitalisierung selten so sichtbar. Im Mittelstand findet sie meist hinter geschlossenen Werkstoren statt. Der Signaltechnikhersteller Werma beackert das Feld gleich auf zwei Ebenen. Der Weltmarktführer aus Rietheim-Weilheim bei Tuttlingen verdient daran, weil er die nötige Technik anbietet, und wollte zugleich den eigenen Betrieb auf die neuen Produktionsabläufe umstellen.
Marketingchef Michael Groll sagt: „Ich kann deshalb die Frage ,Was bringt mir das?‘ gut verstehen. Aber viele Unternehmer erkennen nicht, dass es technische Lösungen gibt, die einfach zu installieren, schnell zu nutzen und leicht anzuwenden sind.“ So praktiziert es Werma auch im eigenen Haus. „Komplexere Lösungen bieten mehr Details, sind aber auch teurer, und oft schwer nachrüstbar“, warnt Groll.
Seine Lehre daraus für Werma-Produkte: Keep it simple – und schließe niemanden aus. „Unsere Maschinendatenerfassung kann gleichzeitig die Maschinen verschiedener Hersteller und Baujahre abbilden sowie manuelle Arbeitsplätze integrieren.“ Das ist dann Vernetzung auf bestem Niveau.
Nachfolger gesucht
Wer jemals einen Betrieb übernehmen wollte, der sollte jetzt mit seinem Bankberater reden: 580.000 Unternehmen brauchen bis zum Jahr 2017 einen neuen Chef. Nur jeder fünfte Unternehmer hat einen Nachfolger, warnt die Arbeitsgemeinschaft Mittelstand. Drei Viertel aller Unternehmerkinder haben keine Lust auf die omnipräsente Firma ihrer Eltern.
Zehn Tipps für die Nachfolgeplanung
Die Grundfrage, welche Rolle der Nachwuchs im Unternehmen spielen soll, nicht verdrängen, sondern rechtzeitig reflektieren und beantworten.
Diese Tipps zur Nachfolgeregelung stammen von Uta von Boyen, der Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmens- und Personalberatung von Boyen Consulting.
Genügend Zeit für Entscheidung und Vorbereitung einplanen
Den Familiennachwuchs nicht auf Biegen und Brechen in die Nachfolge schieben
Die Chancen der Beiratsfunktion im Blick behalten
Den Nachfolger systematisch aufbauen
Beim Aufbau der Kandidaten die Beziehungen zu den Vorstandskollegen, zum Aufsichtsrat, zu den direkt unterstellten Mitarbeitern, zu den Kunden und zu Investoren sorgsam pflegen
Den Entscheidungsprozess äußerst diskret durchführen
Mitarbeiter oder externe Parteien glaubwürdig über Entscheidungen informieren
Die Gelegenheit des Führungswechsels nutzen, um auch andere dringende Veränderungen anzugehen
Klare Governance-Regeln zu Nachfolge und Führung definieren
Manche flüchten auch vor der Zusammenarbeit mit einem dominanten Vater. Wie beim Münchner Nutzfahrzeugzulieferer Knorr-Bremse. Henrik Thiele, Asien-Chef und Sohn des ein wenig sperrigen Eigentümers Heinz Hermann Thiele, sollte 2015 in den Vorstand aufrücken. Doch der 47-Jährige warf hin: „Aus persönlichen Gründen“, wie er seinerzeit erklärte.
Sein Vater antwortete dem Sohn per Pressemitteilung mit den üblichen Verabschiedungsphrasen. Bitter für alle Beteiligten.
„Man darf nicht unterschätzen“, wirbt der Düsseldorfer Psychoanalytiker und Coach Georg Fischer um Verständnis, „wie schwierig es für einen Chef sein kann, loszulassen. Gerade für die Nachkriegsgeneration bedeutet das eigene Unternehmen oft zugleich Heimat, Meisterstück und Identifikation. Das ist ein echter Abschiedsschmerz.“
Aber umgekehrt gelte für die Senioren: „Nur wer als Elternteil seine Kinder wertschätzend behandelt hat, kann auf eine gelungene Unternehmensübergabe hoffen.“
Ralph Winterhalter ist der Beweis. Der 38-Jährige führt mit seinem Vater Jürgen das 1947 vom Großvater gegründete Unternehmen Winterhalter in Meckenbeuren nahe Friedrichshafen, Weltmarktführer für Gastronomie-Spülmaschinen. Die Doppelspitze funktioniert: 250 Millionen Euro Jahresumsatz, 1240 Mitarbeiter weltweit. „Mein Vater hat mir meine Freiheit gelassen“, sagt Sohn Ralph. Mit Mitte 20 ging der Betriebswirt zur englischen Niederlassung. „Da habe ich genauso Mist gemacht wie jeder andere und Ärger mit dem Chef bekommen. Aber der faire Deal war: Was auf der Insel passiert, bleibt auf der Insel.“
Zurück am Bodensee als Mitglied der Geschäftsleitung, wird die Vater-Sohn-Frage schwieriger. „Natürlich sind wir unterschiedlicher Meinung: jung versus alt, Ingenieur versus Kaufmann, Vater versus Sohn. Wir klären das eisern unter uns und so lange, bis wir eine Lösung gefunden haben.“
Das sichere auch den wirtschaftlichen Erfolg: „Als Familienunternehmen planen wir auf lange Sicht. Ich bin wahnsinnig stolz, Erbe dieser Firma zu sein, und möchte es kerngesund an meine Kinder übergeben.“
