Wilfried Pfaffe ist weder Pessimist noch Nihilist, im Gegenteil, er leitet ein Unternehmen, das auf dem Weg zum Weltmarktführer ist. Trotzdem sagt er: „Der schlimmste Feind eines Unternehmens ist die Hoffnung.“ Hoffnung verneble die Fähigkeit zur kritischen Analyse, zu erkennen, was geht und was nicht, so seine Überzeugung. Viel wichtiger, als sich an Hoffnungen festzuklammern, sei „die Bereitschaft, keinen Stein auf dem anderen zu lassen“. Der langjährige Chef der Walzengießerei Coswig aus dem gleichnamigen Städtchen bei Dresden spricht aus Erfahrung. Ihm ist es gelungen, ein 123 Jahre altes Ex-DDR-Unternehmen in die Marktwirtschaft und trotz zahlreicher Niederlagen und Neuanfänge in Richtung Weltmarktspitze bei den Anbietern spezieller Gussteile zu führen. Deutschland ist nicht nur das Land der mittelständischen globalen Champions, sondern auch Heimat zahlreicher kleiner Unternehmen, die sich gerade erst aufmachen, Weltstars zu werden. Wer zu diesen „Future Champions“ gehört, hat erstmals die Schweizer Universität St. Gallen erhoben.
Sie kam dabei auf rund zwei Dutzend Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland, Österreich und der deutschsprachigen Schweiz. Die bisher wenig beachtete Gruppe der Aussichtsreichen ist so bunt wie die der amtierenden Champions. Sie machen bereits Umsätze zwischen 5 und 50 Millionen Euro, erzielen mehr als 40 Prozent ihrer Einnahmen im Ausland, sind bereits auf mindestens drei Kontinenten mit eigenen Produktionslinien oder Vertriebsgesellschaften tätig – und auf dem besten Weg zum globalen Player. „Sie besetzen sehr früh neu entstehende Märkte“, sagt Studienleiter Christoph Müller, Professor an der Henri B. Meier Unternehmerschule der Universität St. Gallen. „Ihre relevanten Märkte sind eng gefasste Segmente oder neue Technologien, die gerade erst den Weltmarkt erobern.“ Allein das erklärt jedoch nicht, weshalb solche Unternehmen das Zeug zum Weltmarktführer haben.
Die Top 10 der Weltmarktführer im deutschen Mittelstand
Peri
Branche: Schalungen / Gerüste
Marken-Performance*: 54,9
Unternehmens-Performance*: 68,2
Gesamt-Performance²: 123,1
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Kaeser
Branche: Kompressoren
Marken-Performance*: 61,9
Unternehmens-Performance*: 63,1
Gesamt-Performance²:124,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Duravit
Branche: Badausstattung
Marken-Performance*: 65,0
Unternehmens-Performance*: 61,9
Gesamt-Performance²: 126,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Haver & Boecker
Branche: Drahtweberei / Maschinenbau
Marken-Performance*: 68,7
Unternehmens-Performance*: 60,6
Gesamt-Performance²: 129,3
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Grimme Landmaschinenfabrik
Branche: Landmaschinen
Marken-Performance*: 66,6
Unternehmens-Performance*: 64,6
Gesamt-Performance²:131,2
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Windmöller & Hölscher
Branche: Verpackungsmaschinen
Marken-Performance*: 72,7
Unternehmens-Performance*: 61,3
Gesamt-Performance²:134,0
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Delo
Branche: Industrieklebstoffe
Marken-Performance*: 69,2
Unternehmens-Performance*: 68,6
Gesamt-Performance²: 137,7
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Lürssen Maritime Beteiligungen
Branche: Schiffbau
Marken-Performance*: 74,7
Unternehmens-Performance*: 64,2
Gesamt-Performance²: 138,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Otto Bock
Branche: Prothesen
Marken-Performance*: 70,7
Unternehmens-Performance*: 73,1
Gesamt-Performance²: 143,8
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Herrenknecht
Branche: Tunnelbohrmaschinen
Marken-Performance*: 72,8
Unternehmens-Performance*: 76,6
Gesamt-Performance²: 149,4
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Ein wesentliches Kriterium ist laut Müller die Persönlichkeit des Unternehmers. „Es stellt sich die Grundsatzfrage: Will ein Unternehmer überhaupt in diese Höhen wachsen, oder ist er aus persönlichen Überlegungen mit einer auskömmlichen Position in einem kleinen oder mittelgroßen Unternehmen zufrieden?“ Zudem müsse im Wesen des Chefs der Wunsch verankert sein, wertorientiert und integer zu führen – sonst gingen Kunden und Mitarbeiter von der Fahne. Gleichzeitig seien Aufsteiger eher Pioniere denn Nachahmer. Abzuwarten und von den schlechten Erfahrungen des ersten Konkurrenten auf einem neuen Markt zu profitieren lohne sich auf Dauer nicht. „Weltmarktführer müssen rasch und konsequent auf ausgewählten Ländermärkten auf drei Kontinenten Fuß fassen. Da sie in der Regel technologisch führend sind, spricht das für die First-Mover-Position“, so Müller.