Nachfolge im Mittelstand: Wie der Vater, so die Tochter

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Nachfolge im Mittelstand: Wie der Vater, so die Tochter

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Obenauf und mittendrin: Betriebswirtin Esterer führt den väterlichen hessischen Tanklastzugspezialisten Helsa.

Auf deutsche Unternehmertöchter wartet eine doppelte Herausforderung: Sie sollen die väterlichen Betriebe restrukturieren – und zugleich die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern. Fünf aktuelle Beispiele.

Im Jahr 2007 hängt der Himmel noch voller Geigen. Im Vietnam-Urlaub sagt sie Ja, als ihr Vater sie fragt, ob sie in die Geschäftsführung seines Unternehmens einsteigt. Zehn Monate später sitzt Julia Esterer im nordhessischen Helsa im schmucklosen Betriebsgebäude des Tanklastzugspezialisten Esterer – und muss einen Kulturschock verkraften. Denn bis dahin hatte die heute 41-Jährige eine Bilderbuch-Konzernkarriere gemacht, war für BMW in Asien Marketingleiterin. Sie lebte unter anderem in Thailand, genoss die buddhistische Gelassenheit in Fernost samt Chauffeur, Bediensteten und allen Annehmlichkeiten des Expat-Lebens.

Nun, mit Mitte 30, und zurück in Helsa krempelt sie die Produktion des heimischen 170-Mann-Betriebes um. Doch die Belegschaft stemmt sich gegen ihre Veränderungen. Nicht die einzige Baustelle: Ihre Beziehung geht über der Entscheidung, die Verantwortung für die väterliche Firma zu übernehmen, in die Brüche. Esterer fragt sich: „Mein Gott, habe ich das richtig gemacht?“

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Bestens ausgerüstet

Immer öfter werden Töchter von ihren Unternehmer-Vätern gebeten oder auch gedrängt, in die Firma einzusteigen. Die vermeintlich natürliche Erbfolge vom Vater auf den Sohn hat ausgedient.

Zum einen, weil das Verhältnis zwischen Vätern und Töchtern meist harmonischer ist als der konkurrenzbeladene Kampf zwischen den Patriarchen und ihren Söhnen. Zum anderen, und das spielt die Hauptrolle, weil der weibliche Nachwuchs heute besser ausgebildet ist denn je.

Die Frauen, die später in Lara-Croft-Manier durch die Betriebe fegen, verfügen oft über zwei Studienabschlüsse, wie Innenarchitektin Sarah Maier, die BWL aufsattelte. Oder sie haben wie Esterer gleich in einem halben Dutzend Ländern Erfahrungen gesammelt.

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Aber auch nicht mehr jeder Sohn will in die Fußstapfen des Alten treten, Work-Life-Balance lockt mehr als eine 80-Stunden-Woche. So steigt der Druck bei der Nachfolgersuche enorm. Und in Gremien, Verbänden und Familien verfestigt sich der Gedanke, dass die Töchter die Lösung des Problems sein könnten.

Das ist gewaltig: „Die Nachfolgesuche wird immer schwieriger. Mittlerweile wird fast jede zweite Firma an Externe übertragen“, sagt Marc Evers, Leiter Unternehmensnachfolge beim Deutschen Industrie- und Handelskammertag in Berlin. 40 Prozent der Unternehmer finden keinen Nachfolger. Gründe seien auch die hohe emotionale Bindung des Inhabers an sein Lebenswerk, überhöhte Preisvorstellungen oder die zu späte Vorbereitung der Übernahme, so eine DIHK-Studie.

Bis 2019 werden 135 000 Firmen einen Chef suchen, so das Bonner Institut für Mittelstandsforschung. Das sind pro Jahr 27 000 Unternehmen mit 400 000 Beschäftigten. Je nach Betriebsgröße übernehmen zwischen 13 und 23 Prozent Frauen den Chefsessel. Am oberen Ende der Skala, bei Betrieben von mehr als 50 Millionen Euro Umsatz, sind Frauen in der Führung aber immer noch „sehr überschaubar“, beobachtet Tom-Arne Rüsen, Geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU).

Vater-Sohn-Konflikt

Nicht nur der Zeitgeist, auch die Erfahrung aus den Zerreißproben, die einer Übergabe an Söhne folgen können, lassen die Väter öfter über die Tochter als mögliche Hüterin des Familienschatzes nachdenken. Denn Verdrängungskämpfe zwischen Senior und Junior mit verheerenden Folgen für den Betrieb mahnen reichlich.

So endet die Übergabe von Klaus Fischer, Chef des gleichnamigen baden-württembergischen Dübelherstellers, an seinen Sohn Jörg im Frühjahr 2012 im Desaster. „Familiendrama“ und „Dübel-Patriarch entmachtet den eigenen Sohn“ – so lauten die Schlagzeilen, nachdem der Vater den Sohn erst inthronisiert und dann vom Hof gejagt hatte. Der Jörg habe zu schnell zu viel ändern wollen, Mitarbeiter und Kunden verärgert und das Geschäft gefährdet – sagen die einen. Andere sagen: Der Senior kann nicht loslassen.

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