Handelsblatt: Herr Simon, Sie beobachten seit einem Vierteljahrhundert die deutschen „Hidden Champions“. Ein solcher heimlicher Weltmarktführer war der Betonpumpenhersteller Putzmeister. Nun hat der Gründer seine Firma an den chinesischen Konkurrenten Sany verkauft. Hat Sie das überrascht?
Hermann Simon: Vor wenigen Jahren wäre das noch unvorstellbar gewesen. Aber bereits 2009 verdrängte Sany Putzmeister als Weltmarktführer. Putzmeister ist jedoch nicht an der damaligen Krise gescheitert, sondern in China, dem heute mit Abstand wichtigsten Markt für Betonpumpen. Hier spielt Putzmeister inzwischen nur noch eine marginale Rolle.
Das klingt nach einem Managementfehler.
Wer auf dem wichtigsten Schlachtfeld unterliegt – welches Land das für ein Produkt auch sein mag –, der verliert auf Dauer die Weltmarktführerschaft. Dasselbe passiert gerade in der Photovoltaik.
Auch andere Branchen sollten sich also vor der Konkurrenz aus China hüten?
Unsere Maschinen- und Anlagenbauer und Zulieferer unterschätzen die Chinesen. Immer mehr chinesische Produkte stehen „Made in Germany“ in nichts nach. Die neuen Stars am Industriehimmel, die Telekomausrüster ZTE und Huawei, wurden vor Jahren noch belächelt. Beide liegen mit ihren Patentanmeldungen mittlerweile weltweit auf Platz eins und drei – weit vor Bosch oder Siemens.
Wie können sich deutsche Unternehmen gegen die chinesische Konkurrenz behaupten?
Ganz einfach: Wir müssen zu Chinesen werden! Deutsche müssen im Reich der Mitte Chinesen bei den Kosten angreifen, sie mit eigenen Waffen schlagen. Karl Mayer, Spezialist für Kettenwirkmaschinen, eroberte die Weltmarktführerschaft von den Chinesen zurück. Weil er verstärkt in China produziert – auch im Niedrigpreissegment.
Worauf müssen Unternehmen achten, die nach China und weltweit expandieren?
Nischenanbieter müssen irgendwann globalisieren, um weiter zu wachsen. Sie sollten sich nicht darauf fokussieren, deutsche Kunden ins Ausland zu begleiten, sondern dort von vornherein neue Kunden finden. Beginnen sollten sie immer im wichtigsten Markt.
„Die Kunst ist, das Wachstum zu beherrschen“
Frei nach Frank Sinatra „If I can make it there, I’ll make it anywhere“?
Genau. Mit unserer Beratung Simon-Kucher sind wir deshalb 1995 zuerst in die USA gegangen, das Mutterland der Beratung. Dort beißen sich andere deutsche Berater heute noch die Zähne aus. Wir haben in den USA nun 130 Berater und sind inzwischen in 17 Ländern erfolgreich – auch in China.
Wie wichtig sind von Deutschland aus entsandte Manager, die Expatriates, für den Erfolg?
Ich bin überzeugt: Nur Einheimische kennen die Bedürfnisse der Kunden wirklich. Bosch, wichtigster Zulieferer des indischen Billigautos Tata Nano, lässt dort alles von Indern entwickeln. Das Einspritzsystem übernahmen sie von Traktoren. Da wäre ein Ingenieur aus Stuttgart nie drauf gekommen.
Aber jedes Wachstum hat doch Grenzen. Schlecker etwa eröffnete immer mehr Filialen – und ist jetzt insolvent.
Grenzen des Wachstums sehe ich vorerst nicht. Denn die Globalisierung hat ja gerade erst begonnen. Die Kunst ist, das Wachstum zu beherrschen. Schlecker hat sein Filialkonzept unkontrolliert multipliziert und wild Konkurrenten zugekauft, ohne sie vernünftig zu integrieren. Das ist Größenwahn. Daran scheitern viele Unternehmen.
Schlecker expandierte mit eigenem Geld. Ein Fehler vieler Unternehmer?
Die meisten Familienunternehmen winken ab, wenn Externe Eigenkapital anbieten. Klar, dann verlieren sie ein Stück Unabhängigkeit. Anders als in den USA oder Asien herrscht unter deutschen Unternehmern Misstrauen und teilweise Unkenntnis in Sachen Kapitalmarkt. Viele Unternehmen brauchen aber dringend mehr Liquidität, um weiter zu wachsen.
„Service ist schwerer zu imitieren“
Wer hat den Spagat geschafft?
Der Augenoptiker Fielmann wäre ohne Börsengang nicht so erfolgreich expandiert. Auch der Drogeriekette Rossmann brachte ein Chinese Geld für den Ausbau.
Wachsen können Firmen auch, indem sie ihr Geschäftsmodell erweitern. Was raten Sie?
Nicht nur Produkte, sondern auch Problemlösungen anzubieten. Hier liegt ein riesiges Potenzial. Zum einen ist Service nicht im Produkt integriert und deshalb schwerer von Chinesen oder anderen zu imitieren. Zum anderen können Kunden mit Dienstleistungsverträgen nicht so schnell wechseln.
Gibt es Unternehmen, die das vorbildlich praktizieren?
Enercon zum Beispiel, der Technologieführer für Windenergieanlagen. Über 90 Prozent der Kunden schließen einen Servicevertrag auf zehn bis 15 Jahre. Der garantiert Wartung, Reparatur, Verfügbarkeit zu einem Preis, der abhängt vom tatsächlichen Stromertrag.
Firmen sollen sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren, heißt es immer. Viele überlassen deshalb ihren Service Externen. Ein Fehler?
Simon: Der Schuss kann schnell nach hinten losgehen. In Asien traf ich einen ehemaligen Kunden eines deutschen Herstellers von Reinigungsgeräten. Der war keineswegs unzufrieden mit den Produkten, wohl aber mit dem Service. Den erbrachte eine lokale Firma. Das hätte der Hersteller mal besser selbst in die Hand genommen. Zumal Kundenkontakt essenziell ist für Innovationen. Und nur wer Innovationsführer ist, kann Marktführer bleiben.
