Neue Roland-Berger-Spitze: "Wer verkauft, verkauft seine Seele"

Neue Roland-Berger-Spitze: "Wer verkauft, verkauft seine Seele"

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Dr. Burkhard Schwenker

Stühlerücken bei Roland Berger. Martin Wittig wird neuer Chef der Unternehmensberatung, sein Vorgänger Burkhard Schwenker verdrängt Roland Berger von der Aufsichtsratsspitze. Das erste Gespräch nach der Wahl führten Axel Höpner und Katrin Terpitz.

Sie beide sitzen hier so friedlich. Dabei soll es doch einen Machtkampf zwischen Ihnen gegeben haben.

Burkhard Schwenker: Ach was, zwischen uns hat es nie einen Machtkampf gegeben. In den vergangenen Jahren hat sich unsere Freundschaft intensiv entwickelt und verfestigt.

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Aber Sie, Herr Wittig, sollen doch schon 2003 Ambitionen auf den Chefposten gehabt haben?

Martin Wittig: Man muss die Kirche im Dorf lassen. Berater sind zwar ehrgeizige Menschen. Ich habe mir mit 38 Jahren aber nicht eingebildet, ich könne diese Firma führen. Für eine solche Hybris hätte mich Roland Berger ja abstrafen müssen.

Nun gibt Roland Berger vorzeitig den Aufsichtsratsvorsitz auf. War das so freiwillig?

Schwenker: Der Vier-Jahres-Turnus unserer weltweiten Geschäftsführung läuft aus, und wir wollten mit dem Generationswechsel nicht vier weitere Jahre warten. Hinzu kommt: Geschäftlich läuft es gut, alles ist geordnet. Über das klare Votum der Partner freuen wir uns beide sehr. Eine Partnerschaft ist ja immer auch ein Generationenvertrag.

Aber es gab doch das Geraune über Roland Berger und seine möglichen Interessenkonflikte: Berger als Beauftragter des Bundes für die Opel-Rettung saß im Aufsichtsrat von Kaufinteressent Fiat. Seine gleichnamige Beratung beriet Opel-Mutter GM.

Wittig: Das Geraune haben wir vernommen, es wurde aber sehr hochgespielt. Unsere Governance hat zu jedem Zeitpunkt funktioniert. Und das angebliche Opel-Mandat der Bundesregierung an Roland Berger gab es in dieser Form nie.

Da Sie von Governance sprechen: Bei einem Börsenunternehmen würde der Wechsel eines Vorstandschefs Schwenker auf den Aufsichtsratsvorsitz der guten Unternehmensführung widersprechen.

Schwenker: Es spricht sehr viel dafür, dem Grundsatz zu folgen, dass der alte CEO nicht Aufsichtsratschef werden sollte. Allerdings gelten in einer Partnerschaft andere Gesetze.

Nämlich welche?

Wittig: Zum Beispiel gibt es keine externen Anteilseigner. Zudem würden wir in einer Cooling-off-Phase viel von unseren lange aufgebauten Netzwerken verlieren.

Wie sieht die Rolle des einst so dominierenden Gründungsvaters Roland Berger aus?

Wittig: Er hat selbst gesagt, er sei ein Partner von 180, und da gelte: "One man, one vote." Das ist doch eine klare Aussage! Wir wären aber doch dumm, auf seine Erfahrung und Kontakte zu verzichten.

Roland Berger gilt als genialer Netzwerker. Er soll jedes Jahr 2500 Weihnachtskarten schreiben. Wie viele sind es bei Ihnen?

Wittig: (lacht) Es sind auch viele, aber 2500 sicher nicht. Was man jedenfalls von Herrn Berger lernen kann: Nur wer offen und individuell auf Menschen zugeht, kann eine Vertrauensbeziehung schaffen. Und die ist und bleibt Grundlage unseres Geschäfts. Schwenker: Die Zahl der Weihnachtskarten hat wenig mit der Tiefe des Netzwerks zu tun. Ich nutze beispielsweise andere Kanäle. Aber das ist wohl auch eine Generationsfrage.

Sie beide sollen nun die Strategieberatung in die nächsten Jahre führen. Wie würden Sie sich denn gegenseitig beschreiben?

Wittig: (überlegt länger) Burkhard Schwenker ist vor allem authentisch. Er gibt nie vor, etwas zu sein, das er nicht ist. Er denkt schnell und ist ein unglaublich loyaler und verlässlicher Partner. Er hat noch nie in seinem Leben falschgespielt.

Und wie sehen Sie den neuen Chef, Herr Schwenker?

Schwenker: (frotzelt) Ich hätte die Zeit zum Überlegen nicht gebraucht. Martin Wittig ist ein exzellenter Berater, der einen Blick dafür hat, wo die Probleme liegen und wie man sie anpackt. Und er ist ein guter Manager. Das findet sich unter Beratern relativ selten. Er ist beharrlich. Und, was in einer Partnerschaft unverzichtbar ist: Er ist ein offener und ehrlicher Typ. Er sagt, was er meint.

Wie sieht denn Ihre Erfolgsbilanz als Chef aus, Herr Schwenker?

Schwenker: Meine Erfolgsbilanz ist unsere - wir sind eine Partnerschaft! Und wir haben gezeigt, dass wir uns auch ohne Roland Berger an der operativen Spitze sehr gut entwickeln können.

Ging das immer so reibungslos?

Schwenker: Klar, die ersten ein, zwei Jahre damals waren nicht einfach - für ihn wie für mich. Aber wir haben sehr gut zusammengefunden. Das ist eine positive Bilanz.

Allerdings hätte man erwarten können, dass es für Sie als Restrukturierer in der Krise besonders gut läuft. Dem war aber nicht so.

Wittig: Den Wettbewerb kommentieren wir grundsätzlich nicht. Aber unser Restrukturierungsgeschäft ist - zumal in Deutschland - sehr gut gelaufen.

Mit dem Ende der Krise schwinden die großen Sanierungsfälle.

Schwenker: Nicht wirklich, denn die großen Firmen heute restrukturieren und setzen gleichzeitig auf Wachstum. Das ist auch nötig, um fit für den Aufschwung zu sein. Unser Restrukturierungsgeschäft ist auch in Deutschland sehr viel strategischer geworden.

Wo suchen Unternehmen derzeit Ihren Rat?

Schwenker: Für Konzerne ist es wichtig, dass sie inmitten wachsender Komplexität - gerade auch in der Politik - zu neuen Strategien finden. Und die klassischen Planungsinstrumente, mit denen wir groß geworden sind, funktionieren nicht mehr.

Was dann?

Schwenker: Wir müssen anders denken, beispielsweise in Szenarien. Wichtig ist etwa, dass wir volkswirtschaftliche und politische Entwicklungen viel stärker in Geschäftsstrategien einbeziehen.

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