Bereichsleiter, das ist einer der härtesten Jobs im Aldi-Universum. Wer diesen Job hat, spürt die fast schon brutale Konsequenz des Systems Aldi besonders deutlich. Zorn und Stolz kommen in Ingo Behringer* auf, wenn er an seine ersten Monate als Bereichsleiter bei der österreichischen Aldi-Tochter Hofer zurückdenkt, die 1962 von Helmut Hofer gegründet und 1968 von Aldi Süd übernommen worden war. „Erst wird man in den Boden gerammt, so tief es geht, aber dann gibt es sehr gute Aufstiegschancen“, sagt der hochgewachsene, mit einem eleganten grauen Anzug bekleidete Mittzwanziger.
Wie Hunderte andere Bereichsleiter – zumeist frisch von der Universität – durchlief Behringer die knochenharte Grundausbildung, mit der die Aldi-Süd-Gruppe Schwache und Widerspenstige aus ihrer Vertriebsorganisation siebt. In wenigen Monaten musste er Aldis Warenwirtschaft, Buchhaltung und Personalführung beherrschen und als Anfänger selbstständig eine Filiale führen. Er arbeitete 16 Stunden täglich und verlor acht Kilogramm seines Körpergewichts. Viele andere gaben auf. Die Position Bereichsleiter ist ein Durchlauferhitzer. „Wer nach zwei Jahren noch nicht befördert ist, wurde entweder gefeuert, ist selbst gegangen oder am Herzinfarkt gestorben.“
Doch wer durchhält, wird belohnt: Aldi überträgt ihm Verantwortung für zunächst drei oder vier, später für bis zu zehn Filialen. Die Bereichsleiter stellen Verkaufspersonal ein und kündigen, prüfen die angelieferte Ware, sorgen dafür, dass ihre Märkte sauber und aufgeräumt sind. Sie kontrollieren den Geldstrom und überwachen jedes noch so winzige Detail – genau so, wie es das rund 60 Seiten dicke Buch „Standards im Verkauf“ vorschreibt. Behringer nennt es „die Bibel“ des Aldi-Vertrieblers, mit Reinigungsplänen „für absolut alles, sogar die Kacheln der Toilettenräume“. Und strengen Verhaltensregeln: Fragt ein Kunde nach einem Produkt, das erst aus dem Lager geholt werden muss, darf die Verkäuferin ihm niemals nur das einzelne Stück bringen, sondern hat ihm einen ganzen Karton anzubieten. Sie muss lange dunkle Hosen und geschlossene Schuhe tragen. Ware darf nur bis zu einer genau festgelegten Höhe unter das Preisschild gestapelt werden. Die Fenster in der Kaffeeküche der Mitarbeiter sind geschlossen zu halten – der Bereichsleiter prüft.
Die Bereichsleiter hetzen rastlos von Markt zu Markt, ihre Firmenwagen sind ihre Büros. In der Kommunikation mit seinen Außendienstlern zeigt sich Hofer technologieresistent: Die Bereichsleiter schicken ihre Tourenpläne per Fax, nicht per E-Mail. Typisch für den Discountriesen: Kaum je ist Aldi der Pionier – neue Technik wird erst installiert, wenn es nicht mehr anders geht und andere sie bis zum Exzess getestet haben.
Aldis Macht reicht bis in die Privatsphäre der Bereichsleiter: Bärte sind verpönt. Wer einen trägt, wird entweder gar nicht erst eingestellt oder diskret gebeten, ihn abzunehmen. Erscheint jemand schlecht rasiert zu einem Bereichsleitertreffen, muss er sich auf eine Standpauke vor versammelter Mannschaft gefasst machen. Für Bereichsleiterinnen gilt: keine rot lackierten Nägel.
Neben überdurchschnittlicher Bezahlung – Hofer-Bereichsleiter beginnen mit monatlich rund 2000 Euro netto bei 14 Gehältern pro Jahr, binnen vier Jahren können sie ihr Monatsgehalt nahezu verdoppeln – und Aufstiegschancen ist das Auto der stärkste Köder für die Jungmanager. Hofer schmeichelt mit dem Audi A4 1.9 TDI Kombi mit 115 PS und 5-Gang-Handschaltung, meist silberfarben, schwarz oder anthrazit. Privatnutzung ist erlaubt, den Sprit bezahlt Aldi. Hofers Fuhrpark ist Spiegel der Hierarchie: Der Vorgesetzte der Bereichsleiter, der Leiter Verkauf – eine Stufe darüber –, fährt den Audi A6 2.0 TDI.
Ein City-Panzer der Marke Hummer stünde ihm vermutlich auch gut zu Gesicht: „Die Verkaufsleiter sind im Unternehmen gefürchtet“, sagt Behringer. Härte, Aggressivität und herrisches Auftreten seien exakt die Eigenschaften, die sie für ihre Aufgabe bräuchten, und genau danach würden sie ausgewählt; Verkaufsleiter genehmigen die Wochenpläne der Bereichsleiter, machen Stichproben in Märkten, kontrollieren die Kontrolleure. „Sie haben einen Instinkt für Schwachpunkte und schlagen zu, wo man es am wenigsten erwartet.“
Druck gehört zu Aldis Geschäftsphilosophie: Mindestens 30 Artikel pro Minute muss eine Kassiererin über die Scannerkassen schleusen. Sind es weniger, „ist sie weg vom Tisch“, sagt Behringer.
Sind seine Kassiererinnen zu langsam, erkennt der Filialleiter das unter anderem an der sogenannten Leistungszahl seines Marktes. Bei Aldi ist Leistung zählbar: Am Abend teilt der Filialleiter den Umsatz durch die Summe der Arbeitsstunden pro Mitarbeiter. Sein Gehalt bemisst sich am Ergebnis, der Leistungszahl. Steigern kann der Filialchef seine Bezüge, indem er die Aufgaben im Markt auf weniger Mitarbeiterinnen verteilt und selbst überall einspringt, wo Engpässe entstehen. Die Unterschiede zwischen den Märkten sind erheblich. Manche erreichen mit derselben Anzahl Mitarbeiter doppelt so hohe Leistungszahlen wie andere.
Dass seine Märkte gute Zahlen liefern, will natürlich auch der Bereichsleiter – wenngleich er dafür nicht mehr Geld bekommt. Seine Motivation ist eine andere: Aldi Süd besteht aus mehr als 65 rechtlich selbstständigen Gesellschaften. Jede hat einen Geschäftsführer und darunter fünf Leitungsmanager für Verkauf, Einkauf, Verwaltung, Logistik und Filialentwicklung. Bewährt sich ein Bereichsleiter, stehen seine Chancen gut, rasch hinauf auf die zweite Ebene befördert zu werden. Manche schaffen es schon nach einem Jahr, mit Mitte 20.
Dass über ihre Beförderung nachgedacht wird, merken sie, wenn ein Geschäftsführer sich plötzlich besonders für ihre Märkte interessiert und sie persönlich besucht. Aber Aldi sendet Hoffnungsträgern auch andere Signale der Wertschätzung: Während eines Führungskräfteseminars durfte Ingo Behringer zum ersten Mal seinem scheuen obersten Dienstherren ins Antlitz schauen – wenngleich nur für ein paar Sekunden, projiziert auf eine Leinwand: Karl Albrecht mit dem Anflug eines Lächelns auf den Lippen, in dunklem Anzug vor dem Modell eines Aldi-Lagerhauses stehend. Ein Geschäftsführer nahm Behringer nach dem Diavortrag zur Seite: „Um dieses Foto überhaupt sehen zu dürfen“, verriet er ihm, „muss man in diesem Unternehmen etwas bewiesen haben.“
