Olaf Schneider im Interview: "Compliance hat Vorrang vor wirtschaftlichen Zielen"

Olaf Schneider im Interview: "Compliance hat Vorrang vor wirtschaftlichen Zielen"

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MAN-Lkw

von Harald Schumacher

MAN-Compliance-Chef Olaf Schneider über die Korruptionsabwehr nach den Schmiergeld-Skandalen und über Geschäfte mit korruptionsbelasteten Ländern

WirtschaftsWoche: Herr Schneider, seit einem Jahr organisieren Sie die Korruptionsabwehr bei MAN. Was hat sich dabei verändert?

Schneider: Wir haben uns bei MAN im Bereich Compliance komplett neu aufgestellt. Hierfür haben wir unter anderem eine leistungsstarke und schlagkräftige Compliance-Organisation aufgebaut und im Unternehmen verankert. Unser Ziel ist es, Compliance-Verstöße zu verhindern, insbesondere in den Bereichen Korruption, Kartell und Datenschutz. Der Fokus der neu etablierten Compliance-Organisation liegt klar auf Prävention und Gesetze und interne Richtlinien einzuhalten Risikovermeidung; nachgelagert geht es auch um Aufdeckung und Verfolgung.

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Wie groß ist Ihr Team inzwischen und wie groß soll es werden?

Schneider: Derzeit sind wir 40 Vollzeitkräfte, mit Zielgröße 46. MAN ist als weltweit tätiges Unternehmen in vielen Geschäftsfeldern aktiv, unsere Compliance-Funktion ist daher welt- und konzernweit aufgestellt. Neben Mitarbeitern im Corporate Compliance Office in der Zentrale  gibt es in allen vier Teilkonzernen unabhängige Compliance Officer, die direkt an mich berichten. Zudem wurden Compliance Manager in den zu den Teilkonzern gehörenden Vertriebsregionen und Business Units etabliert. Alle Mitarbeiter der Compliance-Abteilung haben sich als „Berater“ etabliert und unterstützen  sowohl die Vorstände als auch die Mitarbeiter der Unternehmensgruppe in allen Compliance-Fragen. Für den Aufbau einer  Unternehmenskultur in der Integrität ein wesentlicher Bestandteil ist, ist persönlicher Kontakt besonders wichtig. Compliance kann nicht von oben nach unten angeordnet werden. Durch intensiven Dialog mit unseren Führungskräften und Mitarbeitern versuchen wir, das Verständnis für die Notwendigkeit regelkonformen Verhaltens im täglichen Geschäftsleben zu erhöhen. Zahlreiche Maßnahmen unterstützen dies.“

Zum Beispiel?

Schneider: Wir führen beispielsweise weltweit Compliance Awareness Trainings durch, die sich primär an Führungskräfte und Mitarbeiter richten, welche in ihrer täglichen Arbeit Compliance-Risiken ausgesetzt sind. Bisher wurden 4500 von rund 7000 Mitarbeitern aus der relevanten Zielgruppe persönlich durch meine Mitarbeiter geschult. Wichtig dabei ist: Unser Compliance-Team unterstützt Abteilungen und Kollegen, ihre Arbeit in Übereinstimmung mit den Regeln und Richtlinien zu tun – wir verstehen uns als Partner, nicht als Aufseher. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, betreiben wir einen angemessen hohen Aufwand.

Und was bringt der?

Schneider: Die Mitarbeiter sollen überzeugt „Nein“ sagen, wenn sie etwa zu unrechtmäßigen Zahlungen oder Handlungen im Gegenzug für Aufträge aufgefordert werden. Wir haben mit den Bemühungen  auch erreicht, dass das Thema Compliance nicht der elfte Punkt auf der To-Do-Liste der Mitarbeiter ist, sondern die Art und Weise, wie sie die ersten zehn erledigen. Wir verstehen Compliance als maßgeblichen Teil unserer unternehmerischen Verantwortung, Korruptionsfälle wie den in der Vergangenheit für die Zukunft zu verhindern.

Die Ermittlungen im Fall der damals hundertprozentigen MAN-Tochter Ferrostaal zeigen, dass unter dem Dach von MAN jahrelang wie selbstverständlich geschmiert wurde. Kann man eine solche Unternehmenskultur durch Compliance-Schulungen wirklich ändern?

Schneider: Nicht allein durch Schulungen. Wir haben beispielsweise ein IT-gestütztes Risikoanalyseprogramm für die Prüfung von Vertriebsmittlern installiert, das als Frühwarnsystem kritische Konstellationen erkennt. Dabei spielen folgende Faktoren eine Rolle: Zielmarkt, privater oder öffentlicher Kunde, Vermittler oder nicht, Position des Landes im Transparency-International-Index. Beim Zusammentreffen verschiedener Risikofaktoren ergreifen wir heute verschiedene Vorsichtsmaßnahmen – schon in der Ausschreibungsphase für ein Projekt. Ein weiteres Beispiel: Wir haben ein Compliance- Helpdesk mit zwei festen Mitarbeitern eingerichtet, die allgemeine Fragen zu Compliance-Themen beantworten. Die Belegschaft nutzt dieses Angebot intensiv. Es kommen viele kritische und zum Teil schwierige Fragen. Innerhalb eines Jahres haben wir rund 1200 Fragen beantwortet. Ich bin davon überzeugt, dass der Weg den wir gehen, der richtige ist.

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