Opel: Schwacher Trost für Opel-Mitarbeiter

Opel: Schwacher Trost für Opel-Mitarbeiter

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Das Firmenlogo von Opel auf dem Kühlergrill eines Ausstellungsfahrzeuges

Die deutschen Werke von Opel sind voll ausgelastet. Doch die Zukunft gehört den Wachstumsmärkten im Osten. Sind die heimischen Standorte bedroht?

Dem Büro von Klaus Franz fehlt jeder Luxus. Die Stühle sind grau-gelb bezogen, die Sitzlehnen abgewetzt. Der Schreibtisch ist mit dem gleichen grauen Kunststoff beschichtet wie die Schränke. Aus dem Fenster fällt der Blick auf triste Fabrikhallen und Parkplätze.

Hier regiert die Bescheidenheit, selbst wenn der Mann bisweilen spricht, als säße er ganz oben bei Opel, dem traditionsreichen Tochterunternehmen des amerikanischen Autokonzerns General Motors (GM). „Der Antara zeigt deutlich die Grenzen einer globalen Plattformstrategie“, sagt er beispielsweise über den jüngsten Opel-Geländewagen. Zum Thema Produktionsstandorte erklärt er: „Worauf es ankommt, sind die landed costs“, also darauf, was ein Fahrzeug inklusive aller Zölle, Produktions- und Transportkosten kostet, bis es beim Kunden vor der Tür steht.

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Klaus Franz ist nicht Chefcontroller, sondern Betriebsratsvorsitzender von Opel. Der routinierte Managerjargon ist Ergebnis immer wiederkehrender Verhandlungen mit dem Top-Management im Kampf um Arbeitsplätze bei dem Autohersteller. Nach schmerzhaften Entlassungen in den vergangenen Jahren brummt die Produktion des Opel Astra in Bochum zwar wieder, und auch die Montage des Corsa in Eisenach stößt an die Kapazitätsgrenze.

Rund 75 Prozent des GM-Absatzes in Europa, und damit ein Gutteil des Gewinns von 55 Millionen Dollar (37,4 Millionen Euro), den GM in Europa im abgelaufenen Jahr einfuhr, stammten von der Tochter in Deutschland. Nach jahrelangen Verlusten war 2007 das zweite Jahr mit Gewinn in Folge. „Wir sprechen sogar seit langer Zeit mal wieder über Neueinstellungen“, freut sich Franz.

Das Hoch in den Fabriken am Opel-Stammsitz in Rüsselsheim, in Bochum und Eisenach spiegelt jedoch eine trügerische Sicherheit wider. Opel steckt in einem strategischen Dilemma, das mittelfristig die Arbeitsplätze bedroht, die vor gut drei Jahren gerettet wurden – selbst wenn GM-Europachef Carl-Peter Forster tiefe Einschnitte für die nächsten Jahre ausschließt. Sollte es Opel-Chef Hans Demant nicht gelingen, der Marke in Deutschland ein neues Profil zu geben und den Absatz zu steigern, scheint die nächste Krise unausweichlich.

Ausgerechnet in seinem Geburtsland ist der traditionsreiche Autobauer mit dem Blitz im Logo in den vergangenen Jahren immer weiter auf die schiefe Bahn geraten. Fast halbiert hat sich seit 1992 der Marktanteil, von einst stolzen 17,2 Prozent auf 9,1 Prozent, und verloren scheint der ewige Kampf gegen den Rivalen Volkswagen (Marktanteil 2007: 19,3 Prozent). In Vertrieb wie Marketing ist offenkundig mehr als einmal etwas schiefgelaufen und die Kunden rätseln, wofür Opel eigentlich steht. Viele Händlerbetriebe kämpfen um die Existenz. Unternehmen, die ganze Fahrzeugflotten betreiben, können sich für Opel nur mäßig begeistern. „Die Autos sind qualitativ richtig gut, aber nach Einschätzung der potenziellen Fahrer nicht sexy“, klagt ein Flottenmanager.

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