Die Grundidee Ihres Vorgängers beim Börsengang war: Die eine Hälfte des Gewinns der Deutschen Post kommt gegen Ende des Jahrzehnts irgendwann einmal aus dem Briefgeschäft, die andere aus der Logistik. Ist alleine die Krise schuld, dass sich das noch nicht bewahrheitet hat?
Die Logistiksparte DHL hat im vergangenen Jahr — ohne die Sonderausgaben im US-Geschäft — mehr als eineinhalb Milliarden Euro zum operativen Gewinn beigetragen. Das ist mehr, als der Briefbereich in diesem Jahr verdient.
Warum hat sich dann der Aktienkurs seit Ihrem Amtsantritt schlechter entwickelt als bei Konkurrenten wie TNT und UPS?
Es dauert gewisse Zeit, bis wir das Vertrauen der Investoren zurückgewonnen haben. Anleger bestätigen mir aber in Gesprächen, dass wir die richtigen Entscheidungen getroffen haben, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Wir haben die Postbank verkauft, die Probleme in den USA gelöst und massiv restrukturiert. Im Briefgeschäft haben wir strukturelle Probleme, aber wir konzentrieren uns jetzt aufs operative Geschäft. Wir haben das viele Jahre nicht ausreichend getan.
Die Insolvenz von Arcandor verursachte in der Kontraktlogistik im dritten Quartal ein tiefes Ergbnisminus: 81 Millionen Euro. Können Sie den Verlust kompensieren?
Ja. Wir haben in diesem Jahr viele Neukunden gewonnen – mit einem Jahresumsatz in Höhe von 850 Millionen Euro. Das wird sich in den kommenden Monaten positiv aufs Ergebnis schlagen.
Im Speditionsgeschäft sind Sie schwächer als Ihr schärfster Konkurrent Kühne + Nagel, etwa bei der Umsatzrendite. Warum?
Sie reden über einen sehr erfolgreichen Wettbewerber. Es gibt aber viele, die schlechter sind als wir. Die Akquisitionen vergangener Jahre führten dazu, dass wir uns auf Integration konzentrieren mussten. Jetzt optimieren wir Prozesse und heben massiv Potenzial. In ein paar Jahren können wir die gleiche Umsatzrendite wie die besten der Branche erreichen.
Die Exel-Akquisition ist jetzt auch schon ein paar Jahre her. Wie lange muss denn das Unternehmen noch integriert werden?
Wenn man einen Konzern nach vorne bringen will, dauert das Jahre. Wir sind dabei. Wir wollen aus der Deutschen Post den Toyota der Logistik machen. Porsche brauchte auch ein Jahrzehnt von der Krise bis zum profitabelsten Autobauer.
Das heißt, nach der Akquisitionsphase unter Zumwinkel sehen Sie sich nur noch als denjenigen, der das Geschäft optimiert?
Was heißt hier „nur“? Die Logistikplattform, die mein Vorgänger geschaffen hat, ist phänomenal. Wir sind überall Marktführer. DHL mit Express, Paketen, Speditions- und Logistikgeschäft ist ein riesiges Unternehmen. Da schlummert ein gewaltiger Schatz. Aber der muss jetzt gehoben werden. Das Gebäude muss nicht mehr zusammengebaut werden, sondern steht. Jetzt müssen wir uns an den Innenausbau machen.
Wie lange werden die Globalisierung und die Nachfrage nach Logistik noch wachsen?
Der Trend bleibt in der nächsten Dekade ungebrochen, und zwar solange es Unterschiede auf der Welt und Chancen zur Arbitrage gibt, also durch Preis- und Lohnunterschiede Gewinne zu erzielen – bis sich irgendwann ein Gleichgewicht einstellt. Wann das passiert, weiß ich nicht. Das werde ich in meiner Karriere als Manager nicht mehr erleben. Das kommt auf die nächste Generation zu.
