Siemens: Widerstand gegen Löschers Konzernumbau bei Siemens wächst

Siemens: Widerstand gegen Löschers Konzernumbau bei Siemens wächst

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Siemens-Kraftwerk in Shanghai: Abschied vom bereichsübergreifenden Vertrieb

Heute beginnt in München der Prozess um Schmiergeldzahlungen bei Siemens. Doch schwieriger als die Aufarbeitung der Vergangenheit ist Konzernchef Peter Löschers Kampf um die Zukunft. Löscher hat dem Konzern den wohl größten Umbau in der 160-jährigen Unternehmensgeschichte verordnet - und er stößt dabei auf wachsende Widerstände.

Gut 140 Personen haben Platz in Saal 101 im ersten Stock des Strafjustizzentrums von München. Und obwohl das schon der größte Raum ist, den der schmucklose Bau zu bieten hat, erwarten die Justizbeamten in der Nymphenburger Straße am Montag dieser Woche großes Gedrängel, wenn Peter Noll, Vorsitzender Richter der fünften Strafkammer am Landgericht München I, um halb zehn das Strafverfahren gegen Reinhard Siekaczek eröffnet. Mit dem Prozess gegen Siekaczek, lange Jahre Manager in der Kommunikationssparte von Siemens, beginnt die juristische Aufarbeitung des größten Korruptionsskandals der deutschen Wirtschaftsgeschichte.

Die Staatsanwaltschaft wirft Siekaczek, der zwischen 2001 und 2004 die schwarzen Kassen bei „Siemens Com“ organisiert haben soll, Untreue in 58 Fällen vor. Die Verhandlung ist auf 15 Tage angesetzt, unter den geladenen Zeugen sind der frühere Konzernchef Heinrich v. Pierer, Ex-Finanzchef Heinz-Joachim Neubürger und der lange für das Kommunikationsgeschäft verantwortliche Ex-Vorstand Volker Jung.

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Hier geht es um die Vergangenheit einer Industrie-Ikone. Weit weniger im Blick der Öffentlichkeit dagegen bastelt nur wenige Kilometer Luftlinie entfernt vom Gericht Vorstandschef Peter Löscher an der Zukunft von Siemens. Gut möglich, dass er damit noch zu tun hat, wenn die Gerichte ihren Job längst erledigt haben. Löscher hat dem Konzern den wohl größten Umbau in der 160-jährigen Unternehmensgeschichte verordnet: Der seit Juli 2007 amtierende 50-jährige Österreicher krempelt das weitverzweigte Weltreich von Siemens mit seinen insgesamt fast einer halben Million Mitarbeitern komplett um.

Zum Jahreswechsel erst hatte er fast den gesamten Vorstand ausgewechselt, um mit einer Führungsspitze durchstarten zu können, die unbefleckt ist vom gigantischen Schmiergeldsumpf mit schwarzen Kassen, in denen sich 1,3 Milliarden Euro fanden. Überdies verpasste er dem Unternehmen eine neue Struktur mit nur noch drei Großsektoren, Industrie, Energie und Gesundheit, statt bisher zehn Sparten. Gleichzeitig brachte er ein großangelegtes Sparprogramm auf den Weg, mit dem Siemens bis 2010 die jährlichen Kosten in Verwaltung und Vertrieb um gut 1,2 Milliarden Euro » senken soll. Die Landesgesellschaften etwa legt er zu 20 regionalen Zentren – sogenannte Clustern – zusammen, um Doppelarbeit etwa in Buchhaltung und Personalwesen zu eliminieren.

Löscher wirbelt, doch es regt sich Widerstand gegen seinen harten Kurs; sowohl in der Zentrale in München wie in den Niederlassungen. Die einst mächtigen Landeschefs, die Siemens-Fürsten vor Ort, fürchten ihre Entmachtung, weil inzwischen die Leiter der drei neuen Großsparten mehr Gewicht haben als sie selbst.

Das Ungleichgewicht dürfte künftig noch weiter zunehmen. Dafür sprechen zahlreiche Indizien – wie die WirtschaftsWoche aus Aufsichtsratskreisen erfuhr, soll in den Landesgesellschaften die Verantwortung für den Vertrieb wieder den jeweiligen Großsparten und ihren Abteilungen zugeschlagen werden. Bisher gibt es eine bereichsübergreifende Vertriebsorganisation. „Auch wenn das offiziell keiner sagt: Letzten Endes läuft alles darauf hinaus, dass Löscher eine Art Holding baut, unter der die drei Sektoren als weitgehend eigenständige Unternehmen fungieren“, sagt ein Unternehmenskenner.

Das käme einer Palastrevolution im traditionell hierarchisch sortierten Siemens-Reich gleich – und das mitten in einer Phase, da der Konzern damit beschäftigt ist, die Vergangenheit aufzuarbeiten.

Mit Spannung erwarten etwa die Siemens-Mitarbeiter in China, mit rund 50.000 Mitarbeitern eine der größten Landesgesellschaften des Konzerns, wie sich die neue Konzernstruktur im Alltag auswirkt. „In Peking, in der Zentrale, ist die Nervosität groß“, berichtet eine Mitarbeiterin aus der Führungsriege. Aus Angst, etwas falsch zu machen, werde nun jedes Geschenk für einen Kunden und jede Essenseinladung offiziell angemeldet, was viel Zeit koste – „und wenn dann am Quartalsende die Zahlen nicht stimmen, kommt noch Gemäkel aus der Zentrale in Deutschland“.

Zudem sollen die bisher eigenständigen Landesgesellschaften China, Hongkong, Taiwan und Mongolei zur neuen Einheit Nordostasien gebündelt werden, die künftig von Peking aus gesteuert wird. Zwar behaupten Siemens-Mitarbeiter in Peking, die Machtbasis von China-Statthalter Richard Hausmann werde durch die neue Struktur erweitert, weil er auch der größeren Regionalstruktur vorsteht. Doch muss er sich jetzt mit den mächtigen Spartenchefs in München auseinandersetzen.

Verschiebungen im Machtapparat gibt es auch in Osteuropa. Siemens Ungarn beispielsweise untersteht nun dem regionalen Hauptquartier in Österreich, dessen Chefin Brigitte Ederer eine harte Linie im Kampf gegen die Korruption fährt. Korruptionsexperten nehmen das ernst: „Was Siemens da macht, ist glaubwürdig. Sie haben eindeutig aus der Vergangenheit gelernt“, sagt Miklos Marschall, Europa- und Zentralasien-Direktor des Anti-Korruptions-Netzwerks Transparency International.

Ungarn-Chef Laszlo Szentkuti, früher Manager des einst zu Siemens gehörenden Elektronik-Herstellers Epcos, wechselte bereits einen Teil des oberen Managements aus und will – das sagen ungarische Siemens-Mitarbeiter – auch damit fortfahren. Unter seinen Leuten gilt er als kühl und » distanziert, manche bezeichnen ihn als arrogant und beklagen sich über ein schlechteres Arbeitsklima seit seinem Amtsantritt im vergangenen Sommer.

Eine „Kultur der Angst“ müsse in einer Phase, wie Siemens sie gerade erlebe, jedoch kein Nachteil sein, sagt Zsolt Szelecki, bei der Personalberatung Hewitt verantwortlich für die osteuropäischen Wachstumsmärkte. Viel wichtiger als das Klima sei eine schonungslose Rückbesinnung aufs Geschäft: „Siemens’ Grundproblem in der Region war seine relativ geringe Wettbewerbsfähigkeit“, so Szelecki. „Wenn Sie in einem Rennen der am schlechtesten trainierte Läufer oder nicht in Top-Form sind, ist die Versuchung immens groß, zu Doping-Substanzen zu greifen.“

Kenner des ungarischen Marktes erwarten, dass Siemens nach dem Bruch mit den alten Lastern zunächst in einigen Ausschreibungen unterliegen wird, dann aber – sollte das Unternehmen wirklich leistungs- und wettbewerbsfähiger werden – wieder besser ins Geschäft kommen wird.

Einen Vorgeschmack auf die mögliche Durststrecke bekam Siemens im vergangenen Herbst: Die ungarische Landesgesellschaft des Mobilfunk-Konzerns Vodafone – bisher Kunde von Nokia Siemens Networks (NSN) – vergab den Auftrag für den Ausbau ihres Mobilfunknetzes an den nach Europa drängenden chinesischen Konkurrenten Huawei. Spielte Siemens’ Reputationsverlust nach den hässlichen Enthüllungen in Ungarn eine Rolle? Vodafone schweigt bis heute.

Zugeknöpft ist auch die französische Tochtergesellschaft von Siemens. „Natürlich betreffen uns die in München beschlossenen Maßnahmen“, heißt es. Doch „für die Kommunikation in dieser Frage ist unsere Zentrale verantwortlich“. Siemens-Frankreich-Chef Philippe Carli hatte kürzlich gesagt, man sei von dem Korruptionsskandal nicht betroffen. „Wir haben alles überprüft, aber wir haben nichts gefunden, was uns in Schwierigkeiten bringen könnte.“

Überdies werden Schmiergeldaffären in Frankreich generell eher als Kavaliersdelikte betrachtet. Die jüngst bekannt gewordenen juristischen Ermittlungen gegen den Siemens-Konkurrenten Alstom, der in Verdacht steht, Hunderte von Millionen Euro gezahlt zu haben, um an Aufträge in Südamerika und Asien zu kommen, haben kaum Aufmerksamkeit erregt.

Zwar wurde über die Siemens-Korruptionsaffäre in Frankreich ausführlich berichtet. Doch genießt der Konzern wegen der Qualität seiner Produkte weiterhin einen guten Ruf. Schwierigkeiten bei der Einstellung von Mitarbeitern gab es bisher – wenn überhaupt – eher wegen des Mangels an Ingenieuren.

Die Siemensianer, zumal in Deutschland, sorgen sich um ganz andere Dinge. Sie treibt Löschers laufendes Programm zur Einsparung von Vertriebs- und Verwaltungskosten um. Wie aus der Zentrale München verlautet, steigt der Unmut. Allein 700 Millionen Euro pro Jahr will er aus der Verwaltung herausgepressen, weitere 500 Millionen aus der Vertriebsorganisation. Der Betriebsrat fürchtet bereits Stellenabbau in großem Stil.

Das dürfte vor allem das Siemens-Hauptquartier am Wittelsbacherplatz in der Münchner Innenstadt betreffen. Dort will Löscher allein 20 Prozent der Kosten einsparen – unter anderem dadurch, dass die Zentrale Kompetenzen an die drei Sektoren abgibt. Die Machtverlagerung ist längst im Gange, etwa im Vertrieb.

So steht angeblich das von Löscher-Vorgänger Klaus Kleinfeld initiierte Programm „Siemens One“ zur Disposition. Das Konzept sah vor, dass der Vertrieb für bestimmte Zielgruppen wie etwa Krankenhäuser oder Universitäten über Abteilungsgrenzen hinweg gebündelt wird. Kunden sollten nur noch einen zentralen Ansprechpartner haben, der die gesamte Palette von Siemens-Produkten anbietet, egal, ob Computer-Tomograf oder Osram-Glühbirne. Künftig soll die Zuständigkeit im Vertrieb wieder verstärkt bei den Sektoren Industrie, Energie und Gesundheit sowie den darunter angesiedelten Divisionen liegen. „Das scheint mir für einen Mischkonzern wie Siemens eine unkluge Entscheidung zu sein“, sagt ein Manager aus dem Umfeld des Siemens-Aufsichtsrats.

In Deutschland wurde daher bereits ein Computersystem zur Vereinheitlichung der Abläufe im hiesigen Vertrieb gestoppt. Inzwischen nutzt jeder Sektor wieder seine eigene Software. Und auch die Zentralabteilung Corporate Technology, die bisher für die Geschäftsbereiche strategisch wichtige Kerntechnologien entwickeln sollte, befinde sich derzeit „mitten in der Auflösung“, wie gut informierte Unternehmenskreise berichten. Deren Aufgabe soll künftig ebenfalls in den drei Sektoren übernommen werden – ein weiteres Indiz für das Schaffen eine Holding-Struktur, auf die die gegenwärtige Restrukturierung offenbar hinausläuft. Auf Anfrage antwortet Siemens, das alles sei nichts Neues: „Wir haben schon lange kommuniziert, dass die weltunternehmerische Verantwortung bei den Sektoren liegt“, verlautet aus München. Dennoch bestehe die Siemens-One-Organisation nach wie vor – was freilich nicht heißt, dass sie im Alltagsgeschäft noch eine gewichtige Rolle spielt.

Angesichts der vielen Baustellen im Siemens-Reich murren die Beschäftigten inzwischen vernehmlich. „Wir fühlen uns von der Konzernführung überrumpelt“, klagte Gesamtbetriebsratschef Ralf Heckmann kürzlich, „diesen Stil der neuen Führung werden wir nicht dulden.“

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