Größere Akquisitionen wird es wohl erst unter dem Dach der neuen PPR-Sparte Sport und Lifestyle geben. Deren Hauptmarke soll nach dem Willen von PPR-Chef François-Henri Pinault Puma sein, an der Spartenspitze wird Zeitz stehen. Doch damit beide – Sparte wie Zeitz – gut dastehen, muss Puma liefern.
Pumas Grundproblem: Der Konzern ist nicht mehr klein genug, um bei Trendsettern wirklich hip zu sein. Gleichzeitig hat die Raubkatze zu kurze Beine, um mit den vier- bis sechsmal größeren Riesen des Gewerbes, Adidas und Nike, beim Millionen-Rennen um massentaugliche Sportstars wie Lionel Messi und Vereine wie Bayern München mithalten zu können. Klaus Jost, Vorstandschef der Sporthändler-Genossenschaft Intersport: „Puma weicht geschickt auf Felder wie Golf und Segeln aus, weil Adidas und Nike vieles andere dichtmachen – der Verdrängungskampf im Sportsegment ist beinhart.“
Um in dem Wettbewerb zu bestehen, muss Puma allerdings wachsen. Ende Juli kündigte Zeitz daher an, Puma wolle unter der Überschrift „Phase IV Revisited“ angreifen. Was klingt wie das Sequel eines mittelprächtigen Science-Fiction-Streifens ist der Versuch, unter veränderten Vorzeichen an der eigenen erfolgreichen Vergangenheit anzudocken.
Skepsis unter Investoren
Anfang der Neunzigerjahre stand Puma kurz vor der Pleite. Zwischen Potenzial der Marke und Umsätzen lagen Welten. Doch dann machte Zeitz, der 1993 mit 30 Jahren zum Vorstandschef des späteren MDax-Wertes aufstieg, den siechen Konzern wieder flott. Dazu definierte er vier Phasen: Phase I (1993 bis 1997) und II (1997 bis 2002) standen im Zeichen von Sanierung und Neuausrichtung. In Phase III (2002 bis 2005) polierte der Marketing- und Finanzprofi die Marke, trimmte sie mit Designerkooperationen etwa mit Philippe Starck und Jil Sander sowie eigenen Läden auf Wachstum. Lagen die Umsätze bei Zeitz’ Amtsantritt bei 210 Millionen Euro, schossen sie bis Ende 2005 auf fast 1,8 Milliarden Euro in die Höhe.
2006 startete Zeitz die Phase IV mit dem Ziel, Puma zum „begehrtesten Sportlife-stylekonzern“ zu machen. Durch Zukäufe, neue Sportarten und regionale Expansion wollte er möglichst nah an das Umsatzpotenzial von vier Milliarden Euro herankommen. Einiges davon hat er umgesetzt: Puma kaufte von regionalen Partnern ein Dutzend Lizenz- und Vertriebsrechte zurück und startete fünf neue Produktkategorien – Golf, Segeln, Schwimmen, Motorrad und Jeans. Außerdem übernahm der Konzern den Merchandising-Spezialisten Brandon und den Golfanbieter Cobra.
Doch spätestens die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 machte dem Puma-Chef und seinem zwischenzeitlich eingestiegenen Mehrheitseigner PPR einen Strich durch die Rechnung. Der Umsatz stagnierte, 2009 sank er gar erstmals in der Zeitz-Ära um 2,5 Prozent auf knapp 2,5 Milliarden Euro. Christoph Schlienkamp vom Düsseldorfer Bankhaus Lampe: -„Puma war von der Krise härter betroffen als Adidas und Nike, weil die Ausrichtung modischer und damit anfälliger für die Konsumentenstimmung ist.“
Analysten zweifeln daher nun an der Neuauflage von Phase IV: „Unter Investoren herrscht noch immer Skepsis, nachdem Puma die ursprünglichen Ziele der Phase IV klar verfehlt hat“, schreibt -Melanie Flouquet von J.P. Morgan Cazenove in einer Studie. Es werde schwer für Puma, an die Vier-Milliarden-Schwelle heranzukommen. Der Konzern habe bereits vor der Krise in Kernmärkten Europas und Asiens sowie in Produktkategorien wie Lifestyle und Motorsport Marktanteile verloren. Flouquet rechnet spitz mit jährlichen Wachstumsraten von allenfalls sechs Prozent und kommt so für 2015 auf einen Umsatz von 3,4 Milliarden Euro.
