Thomas Enders imm Interview: "Erstflug im Indian Summer"

Thomas Enders imm Interview: "Erstflug im Indian Summer"

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Airbus-Chef Thomas Enders

Jetzt verschärft sich auch noch der Insiderskandal – ein Gespräch mit Airbus-Chef Thomas Enders über seine Arbeit beim angeschlagenen Flugzeugbauer.

WirtschaftsWoche: Herr Enders, Sie sind jetzt bald ein Jahr Airbuschef. Wie fühlt man sich als Deutscher an der Spitze eines Unternehmens, das Franzosen als Nationalheiligtum betrachten?

Thomas Enders: Sehr gut. Aber lassen Sie mich gleich mit einem Missverständnis aufräumen. Airbus ist, wie der Mutterkonzern EADS, kein französisches Unternehmen – und auch kein deutsches. Auch wenn das einige Leute nicht wahrhaben wollen: Airbus ist ein internationales Unternehmen mit Sitz in Frankreich. In den nächsten Jahren wird Airbus noch deutlich internationaler werden. Daran arbeite ich.

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Aber viel getan hat sich noch nicht.

Wo haben Sie das denn gehört? Das Gegenteil ist richtig. Wir haben unsere Ziele 2007 übertroffen, wir werden sie auch 2008 erreichen. Insgesamt haben wir mit Power8 bereits höhere Einsparungen erzielt als geplant. Auch beim Umbau von Airbus gibt es Fortschritte.

Welche denn?

Die Integration des Unternehmens ist organisatorisch erreicht. Sie werden sich erinnern, dass der Grund für die Verspätungen beim A380 die fehlende Integration des Unternehmens war. Wir waren viel zu stark in nationale Einheiten unterteilt – und jeder hatte seine eigenen Methoden und Prozesse. Heute haben wir eine transnationale Industrieorganisation. Prozesse und Methoden werden vereinheitlicht. Wir haben auch unsere Landesorganisationen als nationale Bastionen geschliffen. Sie haben keine operative Verantwortung mehr. An ihrer Spitze stehen jetzt Vorstandsmitglieder, die auch im Gesamtunternehmen Verantwortung tragen. In Deutschland ist das etwa Produktionschef Gerald Weber.

Trotzdem brechen immer wieder nationale Gegensätze auf. In der vergangenen Woche haben nicht nur die Gewerkschaften protestiert. Sogar die Handelskammer Toulouse hat bei der französischen Regierung Änderungen an Ihrem Programm gefordert, weil es einseitig gegen französische Interessen gerichtet sei. Können Sie da Ihr Programm wie geplant umsetzen?

Sie vergessen, dass es auch in Deutschland viele Klagen über angebliche Benachteiligung gibt. Bei einer Integration, wie wir sie jetzt endlich vollziehen, gibt es heute hier und morgen dort Beschwerden. Solange sich aber alle Seiten beschweren, dürften die Lasten ausgeglichen sein.

Machen Sie es sich da nicht zu einfach? Die Franzosen stützen ihren Widerstand auf Studien, wonach die deutschen Werke angeblich weniger produktiv sind als die französischen.

Ich frage mich, woher diese Leute das wissen wollen. Bislang haben selbst wir als Geschäftsführung keine wirklich verlässlichen Vergleichszahlen. Darum machen wir jetzt eine eingehende Vergleichsstudie der Werke. Das ist längst überfällig und wird echten Standortwettbewerb erlauben.

Verhindert das künftige Querschüsse?

Das wird sich zeigen. Ich glaube aber an die Kraft der Argumente und Fakten. Denn alle Widerstände ändern doch nichts an der Notwendigkeit unseres Programms. Es geht um nichts weniger als die Zukunft des Unternehmens.

Was ist denn Ihr Ziel für Airbus?

Meine Vision für Airbus ist: Wir müssen ein wirklich internationales, über Ländergrenzen hinweg arbeitendes Unternehmen schaffen. Wir müssen Flugzeuge schneller und günstiger entwickeln und bauen. Unsere Produkte müssen den Fluggesellschaften Wachstum erlauben mit immer weniger Umweltbelastungen. Und wir müssen auf der Kostenseite volle Wettbewerbsfähigkeit herstellen.

...das klingt nicht gerade originell.

Ist aber dringender denn je. Seit ich vor neun Monaten Airbus-Chef wurde, ist der Dollar-Kurs um fast 20 Cent gefallen. Eine Wechselkursänderung von zehn Cent drückt unser operatives Ergebnis im Schnitt um etwa eine Milliarde Euro.

Was tun Sie dagegen?

Zunächst haben wir unsere Ausgaben drastisch gekürzt, wo immer das möglich war. Der Prozess geht weiter. Dann erhöhten wir die Effizienz der Organisation. Eine einheitliche Organisation mit eindeutigen Zuständigkeiten ist seit wenigen Monaten Realität. Jetzt machen wir uns auf den Weg, das Unternehmen zu internationalisieren. Wir ändern auch unsere Prozesse. Konkret heißt das zum Beispiel: Ingenieure aus der Entwicklung und der Fertigung arbeiten nicht mehr nacheinander wie früher, sondern parallel und abteilungsübergreifend in gemeinsamen Arbeitsgruppen und größtenteils sogar unter einem Dach. So fallen Fehler oder Dinge, die zu teuren Nacharbeiten führen können, früher auf.

Heißt Internationalisierung, dass Airbus Arbeiten in Niedriglohn oder in Dollar-Länder abgibt?

Airbus bleibt ein Technologieunternehmen mit starkem europäischem Kern und europäischen Wurzeln. Richtig ist aber, dass wir wesentlich mehr Arbeit außerhalb Europas und außerhalb des Unternehmens erledigen lassen müssen. Das bedeutet nicht zwingend, dass wir die Fertigung in Europa drastisch herunterfahren. Doch der europäische Anteil an der Wertschöpfung wird kleiner, weil unsere Kapazitäten in Asien und Amerika stärker wachsen.

Wo liegt künftig das Verhältnis der Fertigung innerhalb und außerhalb Europas? Halbe-halbe?

Ja, in etwa. Aber eine exakte Zahl vorzugeben macht keinen Sinn. Entscheidend ist vielmehr, dass wir die profitabelste Lösung finden und wir uns schnell in die richtige Richtung bewegen.

Wie wollen Sie das erreichen?

Mit unseren Entwicklungszentren in Indien, China, Russland und den USA ist ein Anfang gemacht. Für den A350 planen wir 50 Prozent Zulieferung von außen. Parallel bauen wir in der chinesischen Stadt Tianjin eine hochmoderne Endfertigung, und im Sommer 2009 rollt da der erste Flieger vom Band. Außerdem bereiten wir ein Werk für Tank- und Frachtflugzeuge in Mobile im US-Bundesstaat Alabama vor. Mit mehr Aktivitäten außerhalb der EuroZone können wir viel flexibler auf Schwankungen des Dollar-Kurses reagieren.

Und billiger produzieren als in Europa.

Kostenvorteile sind das eine, Marktzugang und Ressourcenerschließung sind aber vielleicht langfristig noch wichtiger. Die großen Märkte, auf denen wir künftig Flugzeuge verkaufen, sind nicht länger in Europa und Nordamerika, sondern in Asien. Langfristig werden wir etwa in China nur Erfolg haben, wenn die Kunden sagen, „Airbus ist auch ein chinesisches Unternehmen“. Voraussetzung dafür ist eine spürbare Wertschöpfung in diesen Ländern. Mindestens ebenso wichtig ist der Kampf um die Talente. Wir brauchen viele neue Ingenieure und Techniker. Die Besten der Besten sitzen künftig nicht mehr nur in Europa und den USA, sondern ebenso in China, Indien oder anderswo. Die kriegen wir nur, wenn wir vor Ort sind.

Damit riskieren Sie aber eine große Abhängigkeit von externen Ausrüstern mit allen Gefahren. Ihr Konkurrent Boeing versuchte es bei seinem neuen Leichtbauflieger 787 ja mit mehr internationaler Arbeitsteilung – und musste die Auslieferung mehrfach verschieben, weil die Zulieferer nicht die nötige Qualität brachten.

Unsere Probleme beim A380 haben gezeigt, dass ein Debakel auch ausschließlich innerhalb eines Unternehmens passieren kann. Aber richtig ist: Von Anfang an die geforderte Qualität von Zulieferern zu erhalten ist nicht selbstverständlich. Anderen Branchen wie der Autoindustrie gelingt das inzwischen. Entscheidend ist, die Lieferanten stärker als gewohnt in die Fertigung oder die Qualitätssicherung einzubeziehen und quasi ein virtuelles Unternehmen zu werden.

Im Rahmen Ihres Restrukturierungsprogramms Power8 wollte Airbus Werke verkaufen. Bei fünfen ist das gescheitert, und vom Verkauf der anderen hört man auch nichts. Ist die Idee tot?

Nein. Bei einigen Werken hat sich der Verkauf nur verzögert. Aber aufgeschoben ist nicht aufgehoben. Beim Verkauf der Werke in Laupheim in Baden-Württemberg und Filton in Großbritannien wird es bald Fortschritte geben.

Der Werksverkauf sollte ja auch Geld bringen und das Entwicklungsrisiko auf die Partner abwälzen. Können Sie den A350 auch ohne diese Beiträge finanzieren?

Ja. Power8 hat die versprochenen Ergebnisse gebracht. Wir liefern mehr Flugzeuge aus als je zuvor, und wir haben mehr Maschinen verkauft als erwartet. Für mich ist jetzt entscheidend, dass wir den A350 gut auf den Weg bringen und nicht schon am Anfang Verzögerungen haben.

Werden Sie denn den beim A350 versprochenen Liefertermin Mitte 2013 halten?

Wir sind gut im Zeitplan, aber solche Projekte sind extrem komplex.

Beim Militärtransporter A400M gab es bereits mehr als ein Jahr Verspätung. Werden Sie die Termine für den Erstflug im Sommer und die Auslieferung im Jahr 2009 jetzt einhalten?

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