Timotheus Höttgens im Interview: „Viele Tiefschläge“

Timotheus Höttgens im Interview: „Viele Tiefschläge“

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Timoteus Höttges, 45, rückte im Dezember 2006 in den Vorstand der Deutschen Telekom und ist für das Festnetzgeschäft sowie alle Vertriebs- und Serviceaktivitäten verantwortlich.

Telekom-Vorstand Timotheus Höttges über die harte Sanierung des Festnetzgeschäfts – und wie er mit weniger Kunden mehr Geld verdienen will.

WirtschaftsWoche: Herr Höttges, das Festnetzgeschäft ist die größte Baustelle bei der Deutschen Telekom, Ihnen laufen die Kunden in Scharen davon. Die drastischen Umsatzverluste lassen sich nur auffangen, wenn Sie die Personalkosten kappen. Wann ist die Festnetzsparte T-Home saniert?

Höttges: Wir haben die Weichen bereits neu gestellt und können auch auf wichtige Erfolge blicken. Im vergangenen Jahr haben wir mit einer nahezu Verdreifachung der DSL-Neukunden und einem Marktanteil von 44 Prozent in dem so wichtigen Breitbandgeschäft unsere Marktführerschaft ausgebaut. Fünf Quartale hintereinander konnten wir einen Marktanteil von über 40 Prozent realisieren. Heute sind wir wieder die Nummer eins im Breitbandgeschäft, dem Zukunftsmarkt unserer Branche. Uns ist klar, dass wir diesen Weg weiter beschreiten und den Umbau des Festnetzgeschäfts weiter konsequent verfolgen müssen. Für uns bedeutet das: Strukturen prüfen und umbauen. Wir wissen, dass wir mit 80.000 Mitarbeitern eine zu große Mannschaft haben. Es hat aber keinen Sinn, Horrorszenarien an die Wand zu malen, die alle Mitarbeiter vor den Kopf stoßen. Ganz bewusst haben wir entschieden, den Umbauprozess bei T-Home Schritt für Schritt zu gestalten.

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Die Vergangenheit holt Sie gerade wieder ein. Einige Ihrer Callcenter sollen auf Anweisung von oben Beschwerden unbearbeitet liegengelassen haben.

Ich weise die Vorwürfe energisch zurück. Ich habe die Sache zur Chefsache erklärt und sofort die Revision des Unternehmens mit einer Untersuchung beauftragt. Uns sind keine Anweisungen des Managements bekannt, Beschwerden im System zu löschen, ohne diese zu beantworten. Nach unserem Serviceverständnis wollen wir den Kunden den bestmöglichen Service anbieten, um sie für unser Unternehmen und unsere Produkte zu begeistern. Wir haben im vergangenen Jahr spürbare Verbesserungen erreicht. Wir sind noch nicht am Ziel, aber auf dem richtigen Weg.

Ihr Vorgänger Walter Raizner wollte eine Kulturrevolution anzetteln und das gesamte Festnetzgeschäft auf den Kopf stellen. Dafür hat er viel Prügel von den Mitarbeitern bekommen.

Wichtig ist, dass das gesamte Unternehmen nach so vielen Tiefschlägen wieder Selbstvertrauen bekommt und an das Erreichen unserer Ziele glaubt. Die Mitarbeiter sollen sehen: Wir tun, was wir sagen, und wir verbessern uns. Nur so bekommt die Mannschaft mehr Vertrauen in das Management und sich selbst. Wir ordnen nicht von oben etwas an, und der Rest der Truppe geht dabei verloren. Deshalb formulieren wir unsere Ziele nicht in Fünf- oder Zehnjahresschritten, sondern immer nur ein Jahr voraus. In zwölf Monaten sehen wir dann, was wir erreicht haben. Ich kündige nicht an: Ich will mit Internet-Fernsehen in fünf Jahren soundsoviele Millionen Kunden gewinnen. Sondern ich sage: Bis Ende 2008 sollten es über 500.000 Kunden sein. Es ist einfacher, an ein Ziel zu glauben, wenn man bei einem Marathon die ersten zehn Kilometer hinter sich hat.

Aber wie wollen Sie Mitarbeiter motivieren, die Angst um ihren Arbeitsplatz haben? An einem massiven Personalabbau kommen Sie auch in den nächsten Jahren nicht vorbei?

Die Sicht ist mir zu einseitig. Wir müssen in einigen Bereichen Personal aufbauen, in anderen Bereichen umbauen oder abbauen. Natürlich gibt es eine Ambivalenz zwischen Motivieren und Rationalisieren. Andere Telekomkonzerne in anderen Ländern stehen vor der gleichen Aufgabe. Doch vielen Mitarbeitern ist inzwischen klar: Wenn wir uns richtig anstrengen, werden wir die Umsatzverluste Schritt für Schritt eingrenzen.

In diesem Jahr wollen Sie sogar 4000 Mitarbeiter einstellen. Wie passt das mit den längst nicht abgearbeiteten Sparprogrammen in Milliardenhöhe zusammen?

Gut, denn für die Zukunftsfähigkeit brauchen wir den richtigen Personalmix, das heißt die richtige Mischung aus Nachwuchstalenten und erfahrenen Mitarbeitern. Richtig ist aber auch, dass wir in den vergangenen zehn Jahren rund 120.000 Arbeitsplätze sozialverträglich abgebaut haben.

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