Überblick: Die Krisenstrategien der Wachstumschampions

Überblick: Die Krisenstrategien der Wachstumschampions

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Ein Techniker poliert ein Solarmodul. Die Firma Solarworld ist eines von Deutschlands dynamischsten Unternehmen

Mit welchen Strategien Deutschlands Wachstumschampions die Herausforderungen in schwierigen Zeiten meistern wollen.

Für Solarworld-Chef Frank Asbeck scheint die Sonne – trotz Finanz- und Wirtschaftskrise: Erst vor Kurzem hat der Ingenieur aus Bonn in der Kleinstadt Hillsboro in Oregon die größte Sonnenenergiefabrik der USA eröffnet. Bis 2011 will Asbeck hier jährlich Siliziumscheiben und Solarzellen für den Strombedarf von 100.000 Menschen fertigen, drei Jahre später soll die Jahreskapazität auf den Stromverbrauch von 500.000 Menschen steigen. „Bis 2020 wird die neue US-Regierung 20 Milliarden Dollar in Solarkraft investieren“, begründet Asbeck seinen Optimismus.

Nicht nur die Amerikaner bauen auf alternative Energien – Solartechnologie ist weltweit gefragt, die Anbieter haben die besten Zukunftsperspektiven. In den Top-20 der wachstumsstärksten deutschen Unternehmen sind mit Solarworld und Q-Cells aus Bitterfeld-Wolfen in Sachsen-Anhalt gleich zwei Anbieter aus dieser Branche vertreten, Solarworld steht in der Liste auf dem ersten Platz.

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Dennoch entscheidet nicht die Branche über den Erfolg. Was die 20 Besten aus allen Branchen trotz ihrer Unterschiede miteinander verbindet: „Als Wachstumschampions haben sie sich mit ihren Geschäftsmodellen auf ein starkes Kerngeschäft konzentriert“, sagen Jörg Gnamm und Christian Kinder, Partner von Bain & Company in München.

Die internationale Strategieberatung hat zum zweiten Mal exklusiv für die WirtschaftsWoche 284 börsennotierte deutsche Unternehmen aus zehn Branchen analysiert. Die Besten bei Rendite, Eigenkapitalrentabilität, Wachstum von Umsatz und Mitarbeitern haben nach Einschätzung der beiden Bain-Berater auch die besten Chancen, die Wirtschaftskrise einigermaßen unbeschadet zu überstehen: „Krise hin oder her – das Gros der von uns identifizierten Top-Unternehmen wird die angepeilten Zuwachsraten früher oder später einfahren – die Konzentration auf das Kerngeschäft ist und bleibt der Garant für nachhaltigen Geschäftserfolg“.

Eine hohe Kundenorientierung, exzellente Geschäftsprozesse in den Beziehungen zu Zulieferern und Abnehmern, eine anpassungsfähige Organisation mit guten Mitarbeitern und eine klare Strategie – das sind die fünf Erfolgsfaktoren, die die Bain-Berater bei der Erarbeitung ihrer Studie herausgearbeitet haben. Der wichtigste Erfolgsfaktor ist allerdings die richtige Definition des Kerngeschäfts – und die kann sich in der Krise durchaus ändern. „In den kommenden Monaten kann es verstärkt zu Entwicklungen kommen, die eine Neudefinition des Kerngeschäfts notwendig machen“, sagt Bain-Berater Kinder.

Neue Strategien bringen oft den Erfolg

Wachstumschampions sind Hochleistungsorganisationen, die überdurchschnittlich flexibel sind. Schneller als andere können sie sich auf Marktveränderungen einstellen und sind dadurch weniger krisenanfällig. Puma ist ein gutes Beispiel dafür: Das Kerngeschäft hat sich in den vergangenen Jahren vom Sportartikel- zum Lifestylehersteller verlagert.

Die ständige Überprüfung des eigenen Geschäftsmodells kann auch zu der Erkenntnis führen, dass das Kerngeschäft zwar stark, dessen Potenzial aber noch nicht vollständig ausgeschöpft ist. In diesem Fall empfehlen die beiden Berater, das Produktangebot unter die Lupe zu nehmen, um auf diese Weise zusätzliches Wachstum zu erschließen. Der niedersächsische Stahlhersteller Salzgitter zum Beispiel baute mit seiner Beteiligung an den Klöckner-Werken, einem der Weltmarktführer im Bau von Getränkeabfüll- und -verpackungsanlagen, seine weltweite Präsenz aus. Damit setzt das Unternehmen nun auch auf den stahlnahen, technologieorientierten Spezialanlagenbau.

Wenn der Nischenanbieter dann auch noch den Sprung zum Technologieführer für Spezialprodukte schafft und seinen Kunden Problemlösungen statt Produkte anbieten kann, verlieren Krisen viel von ihrem Schrecken. Der Chemielieferant Fuchs Petrolub beispielsweise ist heute führend bei Schmierstoffen: Die Mannheimer sind Nummer eins bei Hilfsstoffen für die Metallbearbeitung, Korrosionsschutzmitteln und biologisch abbaubaren Schmierstoffen.

Nicht immer muss das Kerngeschäft neu definiert werden, manchmal führt auch die Ausweitung des Geschäfts in angrenzende Felder zum stetigen Erfolg. Beim Ticketvermarkter CTS Eventim aus Bremen war es die Synergien fördernde Kopplung von Ticket- und Veranstaltungsgeschäft, die für einen Wachstumsschub sorgte. Auch wenn die Konsumenten in nächster Zeit weniger Geld für Konzerte ausgeben sollten – CTS Eventim dürfte im zu erwartenden Konzentrationsprozess als Anbieter von absoluten Top-Events weiter vom steigenden Ticketonlineverkauf profitieren. „So gut gewappnet gegen Konjunkturdellen sind bei Weitem nicht alle Erfolgsunternehmen“, lobt Bain-Berater Gnamm.

Dass Krisen nicht nur Risiken bieten, sondern auch Chancen, gerät in Anbetracht der dominierenden Negativschlagzeilen schnell in Vergessenheit: „Rezessionen sorgen nicht nur für Verluste und Kollateralschäden in der Wirtschaft, aus Konjunkturkrisen gehen auch weitaus mehr Wachstumshelden hervor als aus Boomzeiten,“ sagt Experte Gnamm. In der Krise ließen sich vielversprechende Wettbewerber so günstig wie nie übernehmen. Der Berater: „Wer gut aufgestellt ist, hat jetzt die Chance, einen weiteren Wachstumsschub anzustoßen.“

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