Unternehmensberatung Roland Berger: "Weiter wursteln gilt nicht"

Unternehmensberatung Roland Berger: "Weiter wursteln gilt nicht"

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Martin Wittig

Der Chef der Unternehmensberatung Roland Berger, Martin Wittig, über Gründe und Folgen nach der geplatzten Fusion mit Deloitte, Umbrüche in der Branche und Wege zur Überwindung der Euro-Krise.

WirtschaftsWoche: Herr Wittig, Ihr erstes halbes Jahr als Chef der Unternehmensberatung Roland Berger war ein Desaster. Sie wollten die Fusion mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte, wurden aber von Ihren Partnern zurückgepfiffen. Jetzt sind Ihre Kollegen bei Deloitte beleidigt, Berger-Leute Gespött der Branche und Sie selbst als Chef schwer angeschlagen. Schon mal daran gedacht, hinzuschmeißen?

Wittig: Nein, warum? Dass über ein Geschäft verhandelt wird, das dann trotzdem nicht zustande kommt, passiert in der Wirtschaft jeden Tag und ist kein Drama. Sie dürfen nicht vergessen: Wir sind eine Partnerschaft und da laufen Entscheidungsprozesse anders als in anderen Unternehmen. Unsere Partner sind Anteilseigner. Die Offerte eines strategischen Investors wie die von Deloitte mussten wir als Alternative zu unserem bestehenden Geschäftsmodell diskutieren, um dann gemeinsam zu entscheiden. Genau das haben wir getan.

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Sehr professionell wirkte die Entscheidung, die nach einer Indiskretion übers Knie gebrochen wurde, aber nicht.

Was wäre die Alternative gewesen? Die Pläne vorher wochenlang intern zu diskutieren, bevor das Angebot auch nur halbwegs präsentabel ist? Vom Ergebnis her betrachtet können wir zufrieden sein: Der Entscheidungsprozess hat nur vier Tage gedauert und mit einer Zustimmung von 100 Prozent ein eindeutiges Votum für unsere Unabhängigkeit erbracht. Eine knappe 60:40-Mehrheit etwa hätte zur Spaltung führen können. Basisdemokratische Entscheidungen in einer Partnerschaft erfordern große Mehrheiten.

Auch Basisdemokratie kann die Gesetze das Marktes nicht außer Kraft setzen – der Zwang zur Konsolidierung im Beratungsgeschäft bleibt bestehen.

Da müssen Sie differenzieren. Aus Sicht der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist es sicher sinnvoll, ein Beratungsunternehmen zu übernehmen, weil ihr Kerngeschäft stagniert. Die Strategieberatung hingegen wächst selbst in reifen Märkten wie Europa oder USA immer noch einstellig, in China, Indien, Brasilien oder Russland sogar deutlich stärker. In unserem Geschäft sehe ich den Konsolidierungsdruck deshalb eher an den Rändern, also bei den kleinen und vor allem bei den spezialisierten Anbietern.

Bei Deloitte glauben viele, Ihre Partner hätten die Fusion nur abgelehnt, um den Preis in die Höhe zu treiben.

Das wäre im Zuge solcher Verhandlungen zwar nicht unüblich, aber tatsächlich ist die Fusion vom Tisch. Wir haben uns entschieden, eigenständig zu bleiben und werden unsere starke Stellung weiter ausbauen. Strategieberatungen brauchen Scale und Scope – sie brauchen eine gewisse Größe und müssen in den wichtigsten Märkten weltweit vertreten sein, also in den großen europäischen, osteuropäischen und in den angelsächsischen Ländern, in Asien sowie in den großen Staaten Lateinamerikas. Roland Berger erfüllt diese Bedingungen. In China, wo wir 1994 begonnen haben, sind wir heute die Nummer Eins bei der Beratung heimischer Unternehmen. Bei der Beratung westlicher Firmen in China liegen wir auf Platz zwei. Trotzdem werden wir unsere weltweite Präsenz weiter ausbauen.

In den USA haben Sie Schwächen.

Da wir den gesättigten US-Markt nicht als Quellenmarkt für uns sehen, stimmt das nur zum Teil. In der Automobilbranche, der Konsumgüterindustrie und im Maschinenbau sind wir dort sehr erfolgreich. Nachholbedarf haben wir bei den Finanzdienstleistungen und im Pharmamarkt, daran arbeiten wir. Für zusätzliches Wachstum weltweit werden unser Gründer und die Partner gemeinsam bis zu 100 Millionen Euro investieren.

Da müssen Sie viel Geld verdient haben.

Im Krisenjahr 2009 haben wir – wie alle – ein paar Federn gelassen. In Deutschland und den europäischen Nachbarländern lief das Geschäft mit Unternehmensrestrukturierungen recht gut, war aber in China und Russland zeitweise schwierig. Jedenfalls haben wir unsere Leute an Bord behalten und konnten deshalb schnell vom Aufschwung profitieren. 2010 war ein sehr gutes Jahr für die gesamte Branche und auch für uns, mit einem Umsatzplus von gut zehn Prozent. In Deutschland fiel das Wachstum etwas geringer aus, in China, Indien und Brasilien dafür zum Beispiel deutlich höher.

Was erwarten Sie von diesem Jahr?

Wenn es so weitergeht, wie es angefangen hat, dürfte 2011 noch etwas besser werden als 2010. Insgesamt rechnen wir dann mit einem Plus von mindestens 15 Prozent. Vor allem in den Wachstumsmärkten Asiens und Lateinamerikas erwarten wir eine Konjunktur im Beratungsgeschäft, die über dieser Marke liegt.

Wie lange dauert der Preiskrieg noch an, einige Beratungshäuser sollen in der Krise sogar für lau gearbeitet haben?

Der Preiskrieg, wenn es ihn denn je gab, ist passé. Dieses Jahr werden die Beratungshonorare sogar wieder leicht steigen. In der Krise haben Mitbewerber offenbar gelegentlich zu Honoraren gearbeitet, die keinen Gewinn erbracht haben. Aber Arbeit ganz ohne Entgelt war sicher die Ausnahme. Unabhängig davon gibt es natürlich immer mal wieder Projekte, bei denen eine Gesellschaft in Vorleistung tritt, um bestimmte Klienten zu gewinnen. Solche Referenzprojekte gab es immer, und wird es auch in Zukunft geben.

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