Allianz: Ein bemerkenswerter Rücktritt

KommentarAllianz: Ein bemerkenswerter Rücktritt

von Matthias Kamp

Zwischen Allianz-Chef Oliver Bäte und dem Vorstandsvorsitzenden der Deutschland-Tochter, Manfred Knof, gab es immer wieder Streit. Nun tritt Knof zurück, und das ist gut so.

Es waren sicherlich keine Kleinigkeiten, wegen denen sich Oliver Bäte, Chef der Allianz-Konzernmutter, und der Vorstandsvorsitzende der Deutschland-Tochter, Manfred Knof, immer wieder in die Haare gerieten. Es ging bisweilen ums Grundsätzliche: Wohin soll es mit dem 127 Jahre alten Versicherer gehen?

Bäte, der Europas größten Versicherer seit fast zweieinhalb Jahren führt, will die Allianz von Grund auf umbauen: Die rund 70 Landesgesellschaften sollen enger aneinander rücken, Produkte sollen vereinheitlicht, Prozesse digitalisiert werden. Da fürchtet so mancher Manager um Macht, Einfluss und Privilegien. Knof war sicherlich kein Bremser. Auch er weiß, dass sich das Traditionshaus dem digitalen Wandel nicht entziehen kann und  sich ändern muss, will es im globalen Wettkampf mit immer neuen Start-ups der Insurtech-Szene bestehen.

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Doch Bäte verlangt viel. Die Allianz Deutschland ist die wichtigste Tochter des Konzerns. Im vergangenen Jahr steuerte die Gesellschaft aus Unterföhring bei München rund 25 Prozent zum Konzerngewinn in Höhe von 7,4 Milliarden Euro nach Steuern bei. Knof hätten die Gewinnabführungen an die Mutter zunehmend genervt, heißt es; die Deutschland-Tochter fühlte sich bisweilen als Melkkuh. Gleichzeitig forderte Bäte von Knof Kostensenkungen sowie günstigere und einfachere Produkte, um die schrumpfenden Marktanteile etwa bei der Kfz-Versicherung aufzufangen.

Umsatz der wichtigsten Allianz-Geschäftsfelder

  • 2009

    Leben/Kranken50.773 Mio. Euro
    Schaden/Unfall42.523 Mio. Euro
    Asset Management3.689 Mio. Euro
    Corporate und Sonstiges517 Mio. Euro

    Umsatzentwicklung der Allianz Gruppe unterteilt nach Segmenten. Abgebildet wird der gesamte Umsatz des Versicherungskonzerns, welcher die gebuchten Bruttobeiträge im Schaden- und Unfall- sowie die gesamten Beitragseinnahmen im Lebens- und Krankenversicherungsgeschäft, die operativen Erträge aus dem Asset-Management-Geschäft und den gesamten Umsatz aus Corporate und Sonstiges (Bankgeschäft) umfasst.

    Quelle: Allianz Geschäftsbericht // Statista 2017

  • 2008

    Leben/Kranken45.615 Mio. Euro
    Schaden/Unfall43.387 Mio. Euro
    Asset Management2.894 Mio. Euro
    Corporate und Sonstiges555 Mio. Euro

  • 2010

    Leben/Kranken57.098 Mio. Euro
    Schaden/Unfall43.895 Mio. Euro
    Asset Management4.986 Mio. Euro
    Corporate und Sonstiges587 Mio. Euro

  • 2011

    Leben/Kranken52.863 Mio. Euro
    Schaden/Unfall44.772 Mio. Euro
    Asset Management5.502 Mio. Euro
    Corporate und Sonstiges567 Mio. Euro

  • 2012

    Leben/Kranken52.347 Mio. Euro
    Schaden/Unfall46.889 Mio. Euro
    Asset Management6.786 Mio. Euro
    Corporate und Sonstiges590 Mio. Euro

  • 2013

    Leben/Kranken56.784 Mio. Euro
    Schaden/Unfall46.579 Mio. Euro
    Asset Management7.162 Mio. Euro
    Corporate und Sonstiges551 Mio. Euro

  • 2014

    Leben/Kranken67.331 Mio. Euro
    Schaden/Unfall48.322 Mio. Euro
    Asset Management6.388 Mio. Euro
    Corporate und Sonstiges556 Mio. Euro

  • 2015

    Leben/Kranken66.903 Mio. Euro
    Schaden/Unfall51.597 Mio. Euro
    Asset Management6.479 Mio. Euro
    Corporate und Sonstiges577 Mio. Euro

  • 2016

    Leben/Kranken64.636 Mio. Euro
    Schaden/Unfall51.535 Mio. Euro
    Asset Management6.022 Mio. Euro
    Corporate und Sonstiges551 Mio. Euro

Nicht einfacher wurde die Zusammenarbeit der beiden Manager durch ihr ausgeprägtes Selbstbewusstsein. Knof ist tief im Konzern verwurzelt und arbeitet seit 20 Jahren für die Allianz. Bäte hingegen kam von außen. Er stand zwölf Jahre lang in Diensten der Beratungsgesellschaft McKinsey. Im Frühjahr drohte der Streit der beiden schließlich zu eskalieren: Knof ließ wissen, er traue sich durchaus Bäte' Job zu. Aus Differenzen in der Sache drohte ein offener Machtkampf zu werden. Bäte wiederum – bekannt für sein hohes Tempo und bisweilen ungestümes Wesen – versuchte zu entschärfen und versprach, sich in Zukunft etwas zurückzunehmen, mehr zuzuhören und zu moderieren.

Jetzt allerdings will Knof abtreten, spätestens zum Jahresende, wie es heißt. Die Entscheidung ist im Sommer gefallen. Knof will sich eine Auszeit gönnen, im Konzern ist von gesundheitlichen Problemen die Rede. Doch die andauernden Differenzen mit Bäte haben auch eine Rolle gespielt.

Digital or dead: So überleben Sie die digitale Zukunft

  • Digitalisierung muss oberste Priorität haben

    Die Digitalisierung wird mittelfristig das Kerngeschäft der meisten Unternehmen beeinflussen. Führungskräfte müssen analysieren (lassen), wie sich die Spielregeln für ihre Branche verändern und die einzelnen Herausforderungen zu ihrer persönlichen Agenda machen.

     

    Quelle: Digital or dead von Serhan Ili und Ulrich Lichtenthaler

  • Finden Sie die Mitte zwischen Effizienz und Innovation

    Viele Firmen konzentrieren sich darauf, vor allem die Effizienz ihrer Produktion durch neue Technologien zu stärken. Wer sich aber ausschließlich auf technologiegetriebene Effizienzsteigerung konzentriert, verschenkt in Zukunft Wachstumschancen. Denn diese entstehen durch digitale und analoge Innovationen.

  • Probieren Sie verschiedene Apps aus

    Führungskräfte müssen besonders vielversprechende digitale Lösungen für ihr Unternehmen identifizieren. Wenn sie ein oder mehrere Tools in der engeren Auswahl haben, sollten sie das Ausprobieren der Software im Unternehmen fördern.

  • Entwickeln Sie eine langfristige Lösung

    Neben dem kurzfristigen Ausprobieren müssen Unternehmen auch langfristig für ihre IT-Zukunft planen. Schließlich sollen die neuen Softwarelösungen, die zum Geschäftsmodell passen, auch in die bestehende Unternehmens-IT integriert werden.

  • Entwerfen Sie ein passendes Geschäftsmodell

    Der Ausgangspunkt der Digitalisierungsinitiative sollte keinesfalls die IT sein. Vielmehr sollten die damit befassten Entscheider zunächst ein klares Bild davon haben, welchen Nutzen die Digitalisierung dem Unternehmen bringen sollte. Auf dieser Grundlage sollte alsdann zunächst ein passendes Geschäftsmodell für die digitalen Aktivitäten entwickelt werden, bevor dieses dann innerhalb der IT tatsächlich umgesetzt wird.

  • Bedenken Sie mögliche Gefahren durch IT-Dienstleister

    Eine zentrale Gefahr für Industrieunternehmen ist das Auftreten neuer Komplettlösungsanbieter wie Uber, die direkt an der Schnittstelle zum Kunden arbeiten und diese besetzen. Umgehen kann man diese Gefahr mit der Entscheidung für eine interne Digitalisierungslösung.

  • Statten Sie den Chief Digital Officer mit mehr Macht aus

    Eine Stelle wie die des CDO zu schaffen, der die Digitalisierungsbemühungen koordiniert, ist sehr hilfreich. Der Chief Digital Officer braucht aber auch genügend Macht und Einfluss innerhalb des Unternehmens. Wenn sein Posten nur eine Alibifunktion innehat, nützt das wenig.

  • Begreifen Sie die Digitalisierung an Chance

    Über die koordinierende Funktion des Chief Digital Officers hinaus beinhaltet die Digitalisierung eines Unternehmens üblicherweise weitere, größere Veränderungen, die ein gewisses Maß an Beteiligung des ganzen Unternehmens erfordert. Die Unternehmenslenker müssen eine überzeugende Digitalisierungsgeschichte entwickeln, um die Einsatzbereitschaft aller Beteiligten sicherzustellen.

  • Verankern Sie bewegliche Innovationsprozesse im Unternehmen

    Unternehmen müssen bewegliche und flexible Innovationsprozesse anstoßen und weiterentwickeln - zumindest als Ergänzung für traditionellere, systematische Prozesse. Darüber hinaus ist es unabdingbar, ganze Produktlösungen innerhalb des geschäftlichen Umfelds zu optimieren, anstatt nur einzelne Produktspezifika zu verändern.

  • Nutzen Sie externe Innovationskatalysatoren

    Digitalisierung erfordert neue Kompetenzen und beinhaltet oft die Veränderung bekannter und bewährter Geschäftsmodelle. Daraus folgt, dass Unternehmen offen für Hilfe von außen, nämlich von Digitalisierungsexperten, sein sollten, um den größtmöglichen Nutzen aus Innovation und den dazugehörigen Kompetenzen ziehen zu können.

Dass Knof seinen Posten räumen will, dürfte es dem Konzernchef einfacher machen, den so ehrgeizigen  wie notwendigen Radikalumbau der Allianz mit ihren fast 150.000 Mitarbeitern umzusetzen. Schon der Knof-Nachfolger ist ein klares Signal: Den Job als Chef der Allianz Deutschland soll Klaus-Peter Röhler übernehmen. Er ist seit mehr als 20 Jahren im Konzern und begann seine Karriere bei der Allianz in Köln. Bislang ist er Italien-Chef des Münchner Versicherers – und Italien ist so etwas wie das Aushängeschild und Benchmark, wenn es um die Digitalisierung der Allianz geht. Vieles was Bäte plant, haben die Italiener schon vor Jahren erfolgreich umgesetzt.

Dass Knof eine Auszeit nehmen will, ist verständlich. Er gibt mehr oder weniger seit zwei Jahrzehnten Vollgas und hat sich unter anderem als erfolgreicher Krisenmanager für die Allianz in Russland betätigt.

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