Allianz: Ein bemerkenswerter Rücktritt

Zwischen Allianz-Chef Oliver Bäte und dem Vorstandsvorsitzenden der Deutschland-Tochter, Manfred Knof, gab es immer wieder Streit. Nun tritt Knof zurück, und das ist gut so.

Wann Versicherungen zahlen und wann nicht

Irrtum 1: Nach Abschluss der Versicherung können Leistungen sofort in Anspruch genommen werden

Schön wär’s. Leider gilt das nicht für alle Versicherungspolicen. So sind beispielsweise in der Rechtsschutz- oder Zahnzusatzversicherungen Wartezeiten üblich. Damit wollen Versicherer verhindern, dass sie für Kosten aufkommen müssen, die bereits vor Vertragsabschluss entstanden oder absehbar waren. Die Dauer der Wartezeit variiert von Versicherung zu Versicherung.

Quelle: Toptarif.de

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Richtig ist: Wartezeit ausschließen oder einhalten

Sind es bei Rechtsschutzversicherungen für einige Rechtsbereiche drei Monate, kann die Wartezeit bei einer Zahnzusatzversicherung sogar bis zu acht Monate betragen. Nur für Versicherungsfälle nach Ablauf dieser Frist gibt es Geld. „Lassen sich Verbraucher ihre Gesundheit bescheinigen und legen zum Beispiel beim Abschluss einer Zusatzkrankenversicherung ein ärztliches Attest bei, verzichten manche Versicherer sogar auf die allgemeine Wartezeit“, sagt Arnd Schröder, Geschäftsführer von TopTarif.

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Irrtum 2: Die Haftpflicht zahlt jeden Sachschaden

So mancher Verbraucher denkt, die Haftpflichtversicherung muss jeden Sachschaden, den sie verursachen, übernehmen - selbst dann, wenn der Schaden nicht unmittelbar, sondern schleichend auftritt. Die Einschätzung ist leider falsch. Sorgt etwa eine leicht beschädigte Wasserleitung - etwa weil man der Nachbarin mit dem verstopften Siphon geholfen hat - erst mit der Zeit für Schäden, kann sich die Versicherung quer stellen.

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Richtig ist: Allmählichkeitsschäden müssen explizit versichert sein

Die sogenannten Allmählichkeitsschäden sind nicht in jeder Police eingeschlossen. Ein Beispiel dafür ist etwa sich wellendes Parkett, das Folge eines leichten Wasserschadens ist. Vor allem in älteren Policen fehlen die Allmählichkeitsschäden meist. „In vielen Haushalten liegen die Haftpflicht-Policen schon seit Jahren in der Schublade. Wer einen Altvertrag besitzt, sollte seine Versicherung unbedingt auffrischen. Denn bei vielen neuen Tarifen gehören Allmählichkeitsschäden bereits zum Standard“, rät Schröder.

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Irrtum 3: Eltern haften für ihre Kinder – und die Haftpflichtversicherung zahlt

Die private Haftpflichtversicherung schließt oft den Schutz für den Ehepartner und die Kinder mit ein. Daher glauben viele Versicherte, wenn ihre Kinder einen Schaden verursachen, springe immer die private Haftpflichtversicherung ein. Das stimmt, aber nicht bei kleinen Kindern. Kinder unter sieben Jahren sind deliktunfähig und für ihre Schäden nicht haftbar – so steht es im Gesetz. In solchen Fällen haften die Eltern nicht.

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Richtig ist: Die Versicherung zahlt nur bei Aufsichtspflichtverletzung

Solange sie ihre Aufsichtspflicht nicht verletzt haben, müssen Eltern auch nicht für den Schaden der unter Siebenjährigen aufkommen. Eltern ist es dennoch anzuraten, deliktunfähige Kinder in der Haftpflichtversicherung zusätzlich mitzuversichern. Die Ergänzung kostet in vielen neuen Tarifen keinen Aufschlag mehr. Die Policen unterscheiden sich aber auch darin, bis zu welcher Höhe sie die Schäden zahlen. Übrigens: Ein Warnschild „Eltern haften für Ihre Kinder“ hat keinen Einfluss darauf, ob die Eltern tatsächlich haften oder nicht. Auch hier gilt: Eltern haften nur, wenn sie ihre Aufsichtspflicht verletzt haben.

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Irrtum 4: Die Unfallversicherung zahlt auch bei selbstverschuldeten Unfälle

Viele Verbraucher gehen davon aus, dass die Unfallversicherung für alle Unfälle aufkommt – egal wo, wie und wann sie geschehen sind. Aber diese Einschätzung ist falsch. Versicherte können nur dann Leistungen beanspruchen, wenn sie dauerhafte gesundheitliche Einschränkungen erleiden. In erster Linie hängt die Erstattung von der Tatsache ab, ob die Definition eines Unfalls erfüllt ist.

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Es waren sicherlich keine Kleinigkeiten, wegen denen sich Oliver Bäte, Chef der Allianz-Konzernmutter, und der Vorstandsvorsitzende der Deutschland-Tochter, Manfred Knof, immer wieder in die Haare gerieten. Es ging bisweilen ums Grundsätzliche: Wohin soll es mit dem 127 Jahre alten Versicherer gehen?

Bäte, der Europas größten Versicherer seit fast zweieinhalb Jahren führt, will die Allianz von Grund auf umbauen: Die rund 70 Landesgesellschaften sollen enger aneinander rücken, Produkte sollen vereinheitlicht, Prozesse digitalisiert werden. Da fürchtet so mancher Manager um Macht, Einfluss und Privilegien. Knof war sicherlich kein Bremser. Auch er weiß, dass sich das Traditionshaus dem digitalen Wandel nicht entziehen kann und  sich ändern muss, will es im globalen Wettkampf mit immer neuen Start-ups der Insurtech-Szene bestehen.

Doch Bäte verlangt viel. Die Allianz Deutschland ist die wichtigste Tochter des Konzerns. Im vergangenen Jahr steuerte die Gesellschaft aus Unterföhring bei München rund 25 Prozent zum Konzerngewinn in Höhe von 7,4 Milliarden Euro nach Steuern bei. Knof hätten die Gewinnabführungen an die Mutter zunehmend genervt, heißt es; die Deutschland-Tochter fühlte sich bisweilen als Melkkuh. Gleichzeitig forderte Bäte von Knof Kostensenkungen sowie günstigere und einfachere Produkte, um die schrumpfenden Marktanteile etwa bei der Kfz-Versicherung aufzufangen.

Umsatz der wichtigsten Allianz-Geschäftsfelder

2009

Leben/Kranken	50.773 Mio. Euro
Schaden/Unfall	42.523 Mio. Euro
Asset Management	3.689 Mio. Euro
Corporate und Sonstiges	517 Mio. Euro

Umsatzentwicklung der Allianz Gruppe unterteilt nach Segmenten. Abgebildet wird der gesamte Umsatz des Versicherungskonzerns, welcher die gebuchten Bruttobeiträge im Schaden- und Unfall- sowie die gesamten Beitragseinnahmen im Lebens- und Krankenversicherungsgeschäft, die operativen Erträge aus dem Asset-Management-Geschäft und den gesamten Umsatz aus Corporate und Sonstiges (Bankgeschäft) umfasst.

Quelle: Allianz Geschäftsbericht // Statista 2017

2008

Leben/Kranken	45.615 Mio. Euro
Schaden/Unfall	43.387 Mio. Euro
Asset Management	2.894 Mio. Euro
Corporate und Sonstiges	555 Mio. Euro

2010

Leben/Kranken	57.098 Mio. Euro
Schaden/Unfall	43.895 Mio. Euro
Asset Management	4.986 Mio. Euro
Corporate und Sonstiges	587 Mio. Euro

2011

Leben/Kranken	52.863 Mio. Euro
Schaden/Unfall	44.772 Mio. Euro
Asset Management	5.502 Mio. Euro
Corporate und Sonstiges	567 Mio. Euro

2012

Leben/Kranken	52.347 Mio. Euro
Schaden/Unfall	46.889 Mio. Euro
Asset Management	6.786 Mio. Euro
Corporate und Sonstiges	590 Mio. Euro

2013

Leben/Kranken	56.784 Mio. Euro
Schaden/Unfall	46.579 Mio. Euro
Asset Management	7.162 Mio. Euro
Corporate und Sonstiges	551 Mio. Euro

2014

Leben/Kranken	67.331 Mio. Euro
Schaden/Unfall	48.322 Mio. Euro
Asset Management	6.388 Mio. Euro
Corporate und Sonstiges	556 Mio. Euro

2015

Leben/Kranken	66.903 Mio. Euro
Schaden/Unfall	51.597 Mio. Euro
Asset Management	6.479 Mio. Euro
Corporate und Sonstiges	577 Mio. Euro

2016

Leben/Kranken	64.636 Mio. Euro
Schaden/Unfall	51.535 Mio. Euro
Asset Management	6.022 Mio. Euro
Corporate und Sonstiges	551 Mio. Euro

Nicht einfacher wurde die Zusammenarbeit der beiden Manager durch ihr ausgeprägtes Selbstbewusstsein. Knof ist tief im Konzern verwurzelt und arbeitet seit 20 Jahren für die Allianz. Bäte hingegen kam von außen. Er stand zwölf Jahre lang in Diensten der Beratungsgesellschaft McKinsey. Im Frühjahr drohte der Streit der beiden schließlich zu eskalieren: Knof ließ wissen, er traue sich durchaus Bäte' Job zu. Aus Differenzen in der Sache drohte ein offener Machtkampf zu werden. Bäte wiederum – bekannt für sein hohes Tempo und bisweilen ungestümes Wesen – versuchte zu entschärfen und versprach, sich in Zukunft etwas zurückzunehmen, mehr zuzuhören und zu moderieren.

Jetzt allerdings will Knof abtreten, spätestens zum Jahresende, wie es heißt. Die Entscheidung ist im Sommer gefallen. Knof will sich eine Auszeit gönnen, im Konzern ist von gesundheitlichen Problemen die Rede. Doch die andauernden Differenzen mit Bäte haben auch eine Rolle gespielt.

Digital or dead: So überleben Sie die digitale Zukunft

Digitalisierung muss oberste Priorität haben

Die Digitalisierung wird mittelfristig das Kerngeschäft der meisten Unternehmen beeinflussen. Führungskräfte müssen analysieren (lassen), wie sich die Spielregeln für ihre Branche verändern und die einzelnen Herausforderungen zu ihrer persönlichen Agenda machen.

 

Quelle: Digital or dead von Serhan Ili und Ulrich Lichtenthaler

Finden Sie die Mitte zwischen Effizienz und Innovation

Viele Firmen konzentrieren sich darauf, vor allem die Effizienz ihrer Produktion durch neue Technologien zu stärken. Wer sich aber ausschließlich auf technologiegetriebene Effizienzsteigerung konzentriert, verschenkt in Zukunft Wachstumschancen. Denn diese entstehen durch digitale und analoge Innovationen.

Probieren Sie verschiedene Apps aus

Führungskräfte müssen besonders vielversprechende digitale Lösungen für ihr Unternehmen identifizieren. Wenn sie ein oder mehrere Tools in der engeren Auswahl haben, sollten sie das Ausprobieren der Software im Unternehmen fördern.

Entwickeln Sie eine langfristige Lösung

Neben dem kurzfristigen Ausprobieren müssen Unternehmen auch langfristig für ihre IT-Zukunft planen. Schließlich sollen die neuen Softwarelösungen, die zum Geschäftsmodell passen, auch in die bestehende Unternehmens-IT integriert werden.

Entwerfen Sie ein passendes Geschäftsmodell

Der Ausgangspunkt der Digitalisierungsinitiative sollte keinesfalls die IT sein. Vielmehr sollten die damit befassten Entscheider zunächst ein klares Bild davon haben, welchen Nutzen die Digitalisierung dem Unternehmen bringen sollte. Auf dieser Grundlage sollte alsdann zunächst ein passendes Geschäftsmodell für die digitalen Aktivitäten entwickelt werden, bevor dieses dann innerhalb der IT tatsächlich umgesetzt wird.

Bedenken Sie mögliche Gefahren durch IT-Dienstleister

Eine zentrale Gefahr für Industrieunternehmen ist das Auftreten neuer Komplettlösungsanbieter wie Uber, die direkt an der Schnittstelle zum Kunden arbeiten und diese besetzen. Umgehen kann man diese Gefahr mit der Entscheidung für eine interne Digitalisierungslösung.

Statten Sie den Chief Digital Officer mit mehr Macht aus

Eine Stelle wie die des CDO zu schaffen, der die Digitalisierungsbemühungen koordiniert, ist sehr hilfreich. Der Chief Digital Officer braucht aber auch genügend Macht und Einfluss innerhalb des Unternehmens. Wenn sein Posten nur eine Alibifunktion innehat, nützt das wenig.

Begreifen Sie die Digitalisierung an Chance

Über die koordinierende Funktion des Chief Digital Officers hinaus beinhaltet die Digitalisierung eines Unternehmens üblicherweise weitere, größere Veränderungen, die ein gewisses Maß an Beteiligung des ganzen Unternehmens erfordert. Die Unternehmenslenker müssen eine überzeugende Digitalisierungsgeschichte entwickeln, um die Einsatzbereitschaft aller Beteiligten sicherzustellen.

Verankern Sie bewegliche Innovationsprozesse im Unternehmen

Unternehmen müssen bewegliche und flexible Innovationsprozesse anstoßen und weiterentwickeln - zumindest als Ergänzung für traditionellere, systematische Prozesse. Darüber hinaus ist es unabdingbar, ganze Produktlösungen innerhalb des geschäftlichen Umfelds zu optimieren, anstatt nur einzelne Produktspezifika zu verändern.

Nutzen Sie externe Innovationskatalysatoren

Digitalisierung erfordert neue Kompetenzen und beinhaltet oft die Veränderung bekannter und bewährter Geschäftsmodelle. Daraus folgt, dass Unternehmen offen für Hilfe von außen, nämlich von Digitalisierungsexperten, sein sollten, um den größtmöglichen Nutzen aus Innovation und den dazugehörigen Kompetenzen ziehen zu können.

Dass Knof seinen Posten räumen will, dürfte es dem Konzernchef einfacher machen, den so ehrgeizigen  wie notwendigen Radikalumbau der Allianz mit ihren fast 150.000 Mitarbeitern umzusetzen. Schon der Knof-Nachfolger ist ein klares Signal: Den Job als Chef der Allianz Deutschland soll Klaus-Peter Röhler übernehmen. Er ist seit mehr als 20 Jahren im Konzern und begann seine Karriere bei der Allianz in Köln. Bislang ist er Italien-Chef des Münchner Versicherers – und Italien ist so etwas wie das Aushängeschild und Benchmark, wenn es um die Digitalisierung der Allianz geht. Vieles was Bäte plant, haben die Italiener schon vor Jahren erfolgreich umgesetzt.

Dass Knof eine Auszeit nehmen will, ist verständlich. Er gibt mehr oder weniger seit zwei Jahrzehnten Vollgas und hat sich unter anderem als erfolgreicher Krisenmanager für die Allianz in Russland betätigt.